第10章电子商务的供应链管理

第10章电子商务的供应链管理内容提要1．供应链管理基本概念2．电子商务供应链管理3．供应链管理的运作4．供应链管理类型5．供应链管理系统的体系结构电子商务发展的真正突破是BtoB的电子商务，即企业对企业的电子商务，是在上下游企业之间从事的网络商务活动，也是网络经济的基础。供应链管理作为新型的管理技术，能够有效地拆除企业的围墙，将分散的企业信息化孤岛连接在一起，建立一种跨企业的协作，通过Internet与电子商务技术把过去分离的业务过程集成起来，实现从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程，以实现企业间的优势互补和全社会的资源整合。本章从供应链管理的基础开始，介绍了供应链管理的概念与内容，供应链管理的类型，以及供应链管理所涉及的相关信息技术。10.1电子商务供应链管理基础电子商务发展的真正突破是BtoB的电子商务，即企业对企业的电子商务，是在上下游企业之间从事的网络商务活动，也是网络经济的基础。从参与企业的数量、涉及的金额、交互信息的规模上来看，BtoB都将成为电子商务的主体。在这种环境下，企业不仅要协调企业内计划、采购、制造、销售的各个环节，还要与包括供应商、承销商等在内的上下游企业紧密配合。供应链管理作为新型的管理技术，能够有效地拆除企业的围墙，将分散的企业信息化孤岛连接在一起，建立一种跨企业的协作，通过Internet与电子商务技术把过去分离的业务过程集成起来，实现从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程，以实现企业间的优势互补和全社会的资源整合。10.1.1供应链管理产生的背景（1）横向一体化管理的需要多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化（VerticalIntegration）”管理模式，因为这样可以加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，增强竞争力。这种管理控制模式在过去相对稳定的计划经济市场环境下是有效的，但是在市场一体化趋势日益加强的今天，“纵向一体化”管理模式已逐渐显示出其不适应当今市场的种种弊端：无法快速响应市场机会、过重的投资负担、过长的建设周期、效率低下的管理机制等。这种情况下，充分利用企业外部资源来发展自身就成为必然，于是出现了“横向一体化（HorizontalIntegration）”的思想。“供应链管理”就是一个典型的代表。“供应链”是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。这条供应链包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展。电子商务时代的“供应链管理”把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到全球，使企业的结盟对象从本地延伸到外地，从本国到外国，从有限到无限。可以说，现代市场竞争已经完全把企业抛在一个没有庇护、没有依赖的环境中，有的只是供应链之间的联合式竞争。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本。(2)企业实施电子商务的需要今天的大部分电子商务企业所实现的还只是企业经营方式的部分改变，在保留并发展原有业务模式的基础上，通过建立企业的Web站点，扩大企业的宣传范围，通过Internet向用户推荐产品并提供咨询服务，建立电子表格的订单输入系统并接受用户的反馈；在企业内部则引入EBP处理流程，合理化分配并调度企业现有资源，制订采购、生产、制造、检验、供货、运输的计划，辅助财务、统计的管理，同企业的合作伙伴、原料供应商及销售商之间仍通过传统的电话、传真等方式联系。目前的这种应用模式，虽然在很大程度上提高了企业的市场竞争力和运作效率，但仍没有达到完整的电子商务企业的要求。企业通过实施电子商务，BtoB作为未来的电子商务企业将不再局限于Web站点和EBP的运用，而是在企业同客户的接触方式上，企业内部的人员、生产、管理和统计分析，以及企业同合作伙伴、供应商、服务商的关系处理上，全部采用电子化的方式，通过Internet来完成企业的大部分使命。客户可以通过网络直接同企业接触，了解企业的产品和市场信息，并通过交互式访问来选择自己需要的产品和服务；在企业内部，则不仅实现ERP的自动生产管理计划，而且充分应用了内部职工的自助服务程序，使雇员能够随时了解企业的整体情况和自己的任务，最高效率的完成自己的使命，并加强雇员之间、雇员同管理层之间、雇员与客户之间的沟通，提高企业的整体运转效率，另外，通过广泛采用业务智能系统，把企业积累的大量客户信息、生产经营数据和内部管理信息等充分利用，很方便地进行客户分析、市场分析和统计分析、财务分析等，从而为企业的管理决策提供科学依据，使企业能够及时调整战略方向，抓住市场机会，争取更大利润。在企业外部，同企业的合作伙伴、供应商、服务商也通过电子化渠道建立了更好的联系方式，及时沟通信息，降低成本，互助发展。这样，一个真正的、完整的电子商务企业就成功地建立起来了。（3）ERP的缺陷从20世纪60年代起，制造业企业开始了管理信息化的应用，从MRP、MRPII一直到ERP,逐步地实现了对采购、库存、生产、财务和人力资源等业务的管理，使企业业务流程和事物处理实现了自动化，在20世纪80~90年代，ERP作为企业管理信息化的代表曾经历了极为辉煌的时期。虽然ERP为企业的内部和纵向一体化管理创造了不可磨灭的功绩，但在21世纪的经济全球化蓬勃发展的今天，ERP在对供应链和横向一体化的管理方面，从管理范围、技术、基础和功能上都显得力不从心，对许多业务的处理已是无能为力，出现了众多的缺陷，具体表现在以下方面。①ERP在管理范围上无法满足当前的需求20世纪90年代后期，随着经济全球化和市场竞争加剧，形成了产品定制化生产和交货期不断缩短的趋势，企业面对的经营环境越来越复杂和多变，一些领先的企业开始将管理的焦点转移到超越企业之外的供应链管理和上下游的业务协同上，以适应环境的变化。而ERP在管理范围和功能上都不具备协调多个企业间资源的观念和能力，因此，ERP无力承担企业之间的集成和协同。其次，ERP难以对市场需求的复杂和多变做出快速响应。由于需求与供给在不断地变化，这就要求系统做出快速的思考和响应决策，使企业对客户的要求，如交货日期等做出确切的承诺，而ERP缺少对客户实际需求的可预见性和将客户的实际需求与自己的资源供给相匹配的功能，结果是对客户的承诺难以兑现。②ERP在业务处理上无法满足当前的需求由于其计划管理的模型仍然是MRP，而MRP在生产较为稳定、订单提前期长于累计提前期和工序比较简单的情况下，还算可用；但对提前期较短、特别是定制化生产的订单和具有复杂工序的生产环境，则就力所难及了，特别是在企业资源常常出现瓶颈现象的情况下，失误就更明显增大。然而，当今的趋势是客户要求的提前期越来越短，生产负荷极不稳定，特别是在一片“客户化服务”的呼声下，越来越多的订单是定制型的。因此，企业常常为这种计划的准确性而头疼，希望运用更好的工具来制订计划。此外，ERP缺少优化和决策支持、业务伙伴关系管理、上下游业务协同管理和物流管理等功能，无法实现供应链上企业间的协同运作和更有效地利用企业外部的资源。③ERP在理论方法上无法满足当前的需求ERP的理论模型过于简单和陈旧，它的计划模型和提前期的计算方法等都无法模拟今日复杂多变的业务过程。例如，计划模型没有基于约束理论，产品提前期的计算一般只是最简单的线性公式，一般来说每一种物品的每一次采购的采购提前期都有可能不同，甚至差别很大，因此用一个简单公式计算是不可能准确的。它还缺少常见的用于优化和决策的多种数学解析方法、模型和算法，因此就无法对企业或供应链中发生的问题进行有效的模拟，去满足今天这种复杂多变的经营环境。④ERP在技术支持上无法满足当前的需求ERP在制订计划时运算速度较慢，通常需要较长的时问，在重排计划时更是如此，这样的速度很难满足对市场需求变化的快速响应，必将贻误市场机会.造成这种状况的原因是ERP采用了在主服务器内的计算技术。同时，ERP对某些事务的处理，如所有意外变化造成的影响，采用的是批处理的方式，即在一个批处理模式里判定和处理，这要经过一段时间间隔之后，将一批任务集中起来才能处理，这样显然不能很好地对业务实现实时处理。此外，ERP系统仍旧采用的是一种串行的、按顺序进行的处理方式，无法实现对并发业务的并行处理能力；在可视化方面也未能提供较好的支持，同时也缺少类似GIS、GPS等信息技术对物流业务的支持，等等。因此，人们为了应对这些棘手的、ERP无法解决的问题，需要采用更加先进和全面的解决方案，即供应链管理系统SCM。10.1.2供应链管理系统的特点供应链管理SCM正是为了适应这种新的环境需求，满足企业能够实现供应链和横向一体化运作的要求而出现的，它能够较好地解决许多ERP所无法解答的问题，帮助企业更好地参与新环境的竞争，因而具有优越性。(1)理论基础与模型方法首先，它是基于约束理论的，因而做出的均衡更加符合实际并切实可行；第二，它采用多种数学解析的优化算法，对不同的目标可以通过不同的规则来体现，因而具有更坚实的理论基础和更科学的指导方法.(2)提供优化和决策支持SCM除了能做出准确可行的计划和完成部分事物处理外，更主要的是能够提供优化和决策支持，有效地利用和整合外部资源，与上下游的企业建立合作伙伴关系实现信息共享和业务集成，达到协同运作。SCM的能力覆盖了供应链计划过程的全部关键工作，如供应链的需求、供给和履行计划，生产计划和排程，运输与装载计划、配送计划、多供需点的复杂网络的分销计划、服务场所、部件和人员配置计划，以及用于生产或运输作业进度的排产、排序和排程等。这种计划模型可以做得足够的详细，覆盖了长期和短期周期，可以实现倒排、顺排和中间排，其精细程度可从年、月、周一直到天、小时，甚至到分。在做长期规划时，它的模型可以根据总体资源和产品族进行长达数年的预测。(3)供应链的协同操作SCM在优化和决策过程中考虑到包括了客户和供应商在内的整个供应链，在资源约束前提下的优化与决策技术的支持下，实现了对多目标进行决策。通过采用对需求和订单承诺的能力检查等技术，以及扩展的生产可用性检查等手段对包括供应商和服务商在内的资源进行调配优化，实现了资源平衡利用和优化。同时，SCM计划范围也扩展到核心企业之外，与供应链上业务伙伴共享信息，共同协调制订兼顾各方利益的联合计划，实现供应链协同，并实时地了解合作伙伴的业务变化情况，及时进行重排计划，保持高度的灵活性和预见性，以快速响应生产需求。(4)更快的运算速度和响应能力采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术，具有更快的运算速度和响应能力,以支持SCM进行快速运算和快速决策，它执行相同的运算要比ERP快300倍，能尽快捕捉和把握市场商机，先人一筹抢占市场；可视化的GUI枝术支持它先进的供应链导航功能，为企业提供可视的图形化用户界面，将实际的供应链网络结构、供需关系和连接路线等实况尽显眼前，使管理人员能更容易地做出决策，实现盈利。（5）供应链管理与物流管理的区别物流管理学协会CLM于1998年明确宣布了物流管理是供应链管理的一部分，它对物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，它是计划、执行和控制从源点端到消费端上的快速、有效的货物、服务以及相关信息的存贮和流动，以满足客户的需求。基于这种供应链与物流之间的明显区别，我们可以理解为，供应链上关键业务流程的集成和管理是建立在供应链上的物流集成的基础之上。供应链管理不仅把物流纳入了企业间互动协作关系的管理范畴，而且要求企业在更广阔的背景上来考虑自身的物流运作。即不仅要考虑自己的客户，而且要考虑自己的供应商；不仅要考虑到客户的客户，而且要考虑到供应商的供应商；不仅要致力于降低某项具体物流作业的成本，而且要考虑使供应链运作的总成本最低。总之，