平衡计分卡与绩效管理

术业必有专攻业精于专方显卓越平衡计分卡与绩效管理主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问秦杨勇今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策不良绩效考核带来的灾难后果1、破案率2、某医疗机构平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例1、美国陆军军队:2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效地改善了MOD与其它部门之间的关系2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。5、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略平衡计分卡在中国的传播“主观评价”•综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。•不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩”•几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。•对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。•开始打破平均主义•依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距•但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”•强调客观、量化的考核•用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。•最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”•在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。•BSC与EVA平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容战略规划绩效评价战略绩效管理运作体系平衡计分卡体系平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容战略地图平衡计分卡战略中心型组织平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法1、前期准备2、描述、沟通战略，开发战略地图3、分解战略，设计《绩效考核表》5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计1、组建团队2、编制计划3、前期调查4、宣传培训1、战略环境扫描与分析2、集团战略地图开发3、业务单元战略地图开发4、职能战略地图开发1、战略分解，推导战略KPI；2、组织层面《绩效考核表》设计；3、员工个体层面《绩效考核表》设计基于平衡计分卡的：1、战略与绩效管理流程设计；2、战略与绩效管理制度设计；3、战略与绩效管理表单设计1、模拟试运行2、正式切换运行今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策《战略地图》维度战略目标与主题指标名称目标值数据仪表支持计划责任人计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件F1股东满意的投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50分；C%以上为挑战值得100分%正财务管理部《财务报表》F2获取更多利润利润1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分万元正财务管理部《财务报表》F3销售收入增长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部《财务报表》F4降低控制总成本成本费用控制目标达成率成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部《财务报表》F5加速流动资金周转流动资金周转天数指原料\在产品\产成品\现金等周转天数分数正财务管理部《财务报表》战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心《销售报表》盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入I1.2三大系列产品平台1C-001项目计划达成指数1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》L2.1提高供应商模具与零件控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》I3.1制程工艺、设备及质量行为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监《财务报表》/《客户投诉记录》I3.3实施日生产计划模式,提高定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部《定单满足率汇总表》(销售部门2007年组织平衡计分卡解释表【BalancedScorecard】FinancialInternalProcessesC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》三张表转换淘汰值目标值挑战值F1股东满意投资回报净资产收益率10%F2获取更多利润税前利润10%F3销售收入增长销售收入10%F5加速流动资金周转流动资金周转天数10%实际值姓名维度战略目标与主题核心衡量指标目标设定姓名单位（部门）岗位（职位）编号SH-001董事长2006年1月1日至2006年12月31日备注总经办总经理编号单位（部门）岗位（职位）绩效合同【BalancedScorecard】发约人信息李XX张XX数据仪表Financial加权得分编号权重受约人信息SH-D-001董事会有效期《绩效考核表》股东价值收入增长生产率…品质客户…运用战略地图描述公司各层级战略，包含了“图、卡、表”文件集团战略SBU战略职能战略集团型企业不同层面战略关注点集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表SBU战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表职能部门战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表第一步：集团战略环境扫描与分析第二步：澄清集团战略地图分析思路第三步：修正集团战略任务系统第四步:滚动、修正集团战略财务目标第五步:集团内外部客户价值主张分析第六步:集团内部运营战略主题分析（业务组合+协同创造）第七步:集团学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件集团战略地图开发操作步骤123456Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2集团整体利润提升税前利润F3主营业务收入增长销售收入F4集团总成本控制成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率不发生严重社会影响维稳事件不发生重大药品安全事件C2确保战略供方的合作满意战略供方合作满意度C2.1确保渠道与分销能力保障分销网点建设计划评价得分分销网点建设计划C2.2提供政府与药品数据支持战略供应方满意度战略客情联谊计划I1.1实施“分销一体化”:形成全国渠道规模化优势分销一体化运营得分分销一体化运营计划I1.2“零售一体化”:整合、收购并复制“差异化高起点”赢利模式零售一体化运营得分零售一体化运营计划I1.3“物流一体化”:确立公司医药物流品牌和地位物流一体化运营得分物流一体化运营计划I1.4“工业一体化”:并购、合资药品工业生产资源，通过自主品牌提高赢利水平工业一体化运营得分工业一体化运营计划目标值战略行动计划表主要责任人C1提升公司在社会公众中的品牌形象InternalProcessesFinancialCustomer-tI1：一体化业务组合某多元控股集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标编号时间计划要求负责单位协同单位责任人12009年4月1日－5月1日1、目标陈述：在2009年5月1日以前，成立文化建设领导小组；2、成功标志：经过党政领导认可，公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部22009年5月1日－5月31日1、目标陈述：在2009年5月31日以前，制定出文化建设具体工作计划；2、成功标志：计划经文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部调研阶段2009年6月1日－6月30日1、目标陈述：通过走访、座谈、征集等方式，在2009年6月30日以前，形成文化理念的初步内涵；2、成功标志：文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部形成阶段2009年7月1日－7月31日1、目标陈述：酝酿、讨论，形成通俗易懂的，广大员工认可的理念；2、成功标志：公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部一般性宣传2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：利用广播、电视、报纸、黑板报、标语、橱窗等宣传工具作好文化理念的宣传；2、成功标志：员工认知度大于80%。党委工作部工会、安监部、企管部，其它14车间和12个部门开展征文活动2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在《集团公司报》上开展以文化为主题的征文活动；2、成功标志：征文总数不少于50篇。党委工作部工会、安监部、企管部，其它所有车间和部门开辟电视专栏2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在集团公司广播、电视台开辟以文化为主题的专栏；2、成功标志：系列报道总数不少于20条。党委工作部工会、安监部、企管部安全教育2009年6月1日－6月30日1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以为主题的安全教育，增强安全文化的观念；2、成功标志：接受教育人员覆盖面大于80%。安监部工会、党委工作部，其它所有车间和部门4宣贯教育审批日期关键结点成立领导小组制定工作计划3提炼理念制订党委工作部制订日期2009年5月8日审批张平华（总裁）战略行动计划名称企业文化建设计划战略行动计划编号总负责人第一负责人：张力丰（党委副书记）；第二负责人：马勇（党委工作部部长）第一步：公司战略环境扫描第二步：澄清公司战略地图分析思路第三步：修正公司战略任务系统第四步:滚动、修正公司战略财务目标第五步:公司内外部客户价值主张分析（客户调查）第六步:公司内部运营战略主题分析（研讨会）第七步:公司学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件单体公司战略地图开发操作步骤1234567业务单元/子公司战略地图Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润F3销售收入