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第14章项目的风险管理风险管理概述工程项目风险因素识别项目风险评价项目风险应对计划和风险控制风险含义风险的基本含义是损失的不确定性，比较经典的风险定义是美国人韦氏(Webster)给出的：“风险是遭受损失的一种可能性。”在一个项目中，损失可能有各种不同的后果形式。对风险的描述中包括了两方面的内含：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否作出确定性判断。14.1项目风险管理项目风险管理的概述项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。《建设工程项目管理规范》中，对项目风险管理的定义是：项目风险管理是企业项目管理的一项重要管理过程，它包括对风险的预测、辨识、分析、判断、评估及采取相应的对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动。这些活动对项目的成功运作至关重要，甚至会决定项目的成败。风险管理水平是衡量企业素质的重要标准，风险控制能力则是判定项目管理者生命力的重要依据。因此，项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。项目风险管理的定义项目风险管理项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。工程项目风险基本概念工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。工程项目不同阶段有不同的风险，工程项目风险大多数会随着项目的进展而变化，项目不同阶段的风险性质、风险后果也不一样。项目大量的风险存在于项目的早期，而早期决策对项目后续阶段和项目目标的实现影响也非常大。对建设工程项目风险的认识，要明确两个基本点：第一，建设项目风险大。建设项目建设周期持续时间长，所涉及到的风险因素多。建设项目风险因素和风险事件发生的概率均较大，其中有些风险因素和风险事件的发生概率很大。这些风险因素和风险事件一旦发生，往往造成比较严重的损失。第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风险不尽相同。工程建设各方所遇到的风险事件有较大的差异，即使是同一风险事件，对建设项目不同参与方的后果往往迥然不同。工程项目风险的特点(1)工程项目风险的客观性与必然性项目风险存在的客观性与必然性是从全面地、长期地以大量项目风险事件为总体来进行考察的观点而言的。(2)工程项目风险的不确定性项目风险事件发生和导致的后果往往是以偶然的和不确定的形式出现的。项目风险何时、何处、发生何种风险及程度是不确定的。(3)工程项目风险的存在与发生的可变性项目风险存在与发生的可变性是指项目风险在一定的条件下可转变的特性。工程项目风险的分类在工程风险管理中，工程风险的分类可以采用两种方式：一种是根据潜在的损失形态将工程风险划分为财产风险、人身风险和责任风险；另一种是根据潜在损失承担主体将风险划分为建设项目业主风险、承包商风险和其他关系人风险。建设项目业主风险主要有：(1)自然及环境灾害风险。(2)技术性风险。(3)人为风险。(4)责任风险。14.2工程项目风险因素识别风险识别就是确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文的管理活动。项目风险识别的特点：1、全员性2、系统性3、动态性4、信息性5、综合性风险识别的依据制约因素与假设条件历史资料风险管理计划项目规划风险种类风险识别程序第一步，收集资料。第二步，风险形势估计。第三步，根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。风险识别方法1、SWOT分析法SWOT分析法是一种环境分析方法，所谓的SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）和Threat（挑战）的简写。SWOT分析一般分成五步：（1）列出项目的优势和劣势，可能的机会与威胁，填入道斯矩阵的I、II、III、IV区，如图所示。（2）将内部优势与外部机会相组合，形成SO策略，制定抓住机会、发挥优势的战略，填入道斯矩阵的V区。III优势列出自身优势IV劣势具体列出弱点I机会列出现有的机会VSO战略抓住机遇，发挥优势战略VIWO战略利用机会，克服劣势战略II挑战列出正面临的威胁VIIST战略利用优势，减少威胁战略VIIIWT战略弥补缺点，规避威胁战略图道斯矩阵（3）将内部劣势与外部机会相组合，形成WO策略，制定利用机会克服弱点的战略，填入道斯矩阵VI区。（4）将内部优势与外部威胁相组合，形成ST策略，制定利用优势减少威胁战略，填入道斯矩阵VII区；（5）将内部劣势与外部挑战相组合，形成WT策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略，填入道斯矩阵VIII区。风险识别的成果1、风险来源表2、风险分类或分担3、描述风险症状4、对项目管理其他方面的要求14.3项目风险评价项目风险定性分析风险定性分析是分析风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的严重程度1、风险定性分析的程序系统研究项目风险背景信息详细研究已辨识项目中的关键风险确定风险的发生概率及其后果作出主观判断排列风险优先顺序2、风险定性分析的方法（1）风险概率与影响评估（2）概率和影响矩阵（见下图）（3）风险紧迫性评估概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.020.040.080.080.040.020.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分。3、风险定性的成果（1）项目整体风险等级。（2）风险表。（3）附加分析计划表。专家经验法德尔菲法(Delphi法)是邀请专家匿名参加项目风险分析识别的一种方法。概括地说，Delphi法是采用函询调查，对与所分析和识别的项目风险问题有关的专家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各个专家，再征求意见，然后再加以综合、反馈。如此反复循环，直至得到一个比较一致且可靠性较大的意见。Delphi法的特点是：①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的诸如权威人士或领导的影响。②信息反馈、沟通比较好。③预测的结果具有统计特性。应用德尔菲法时应注意：①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜；②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素影响，因此有可能发生偏差；③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。风险定量分析二、风险定量分析风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化的方法1、风险定量分析的程序系统研究项目风险背景信息。确定风险评价基准。使用风险评价方法确定项目整体风险水平。使用风险评价工具挖掘项目各风险因素之间因果联系，确定关键因素。作出项目风险的综合评价，确定项目风险状态及风险管理策略。2、风险定量分析的方法（1）确定性风险的定量分析法敏感性分析盈亏平衡分析（2）不确定性风险的定量分析法概率分析法。期望值法。预期货币价值分析。（3）其他风险定量分析法决策树分析模型和模拟3、风险定量分析的成果（1）量化的风险序列表。（2）项目确认研究。（3）所需的应急资源。决策树方法决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。其分析程序一般是：①绘制决策树图。决策树的要素有五点：决策节点、方案枝、自然状态节点、概率枝和损益值。从决策节点引出的都是方案枝；从自然状态节点引出的都是状态枝（或称概率枝）。画决策树图时，实际上是拟定各种决策方案的过程，也是对未来可能发生的各种自然状况进行周密思考和预测的过程。②预计未来各种情况可能发生的概率。概率数值可以根据经验数据来估计或依靠过去的历史资料来推算，还可以采用先进预测方法和手段进行。③计算每个状态节点的综合损益值。综合损益值也叫综合期望值(MV)，它是用来比较各种抉择方案结果的一个准则。损益值只是对今后情况的估计，并不代表一定要出现的数值。根据决策问题的要求，可采用最小损失值，如成本最小、费用最低等，也可采用最大收益值，如利润最大、节约额最大等。∑MV(i)=∑（损益值×概率值）×经营年限－投资额④择优决策。比较不同方案的综合损益期望值，进行择优，确定决策方案。将决策树形图上舍弃的方案枝画上删除号，剪掉。图决策树结构图【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，一是建设小厂。两者使用年限都是十年，大厂需投资5000万元，小厂需投资2000万元。两个方案每年损益额及各自然状态出现的概率。【解】(1)绘制决策树图。(2)因未来各种情况可能发生的概率已知，可直接计算每个自然状态节点的综合损益值。建大厂方案综合损益值为：〔1600×0.7＋(-500)×0.3〕×10－5000=4700(万元)建小厂方案综合损益值为：(600×0.7＋200×0.3)×10－2000=2800(万元)(3)择优决策由于建大厂方案的综合损益值大于建小厂方案的综合损益值，若不考虑其他因素,建大厂比建小厂效益好。除上述风险评估方法外，还有非确定型决策分析法、层次分析法、网络模型（包括CPM、PERT、GERT）等。决策树图14.4风险应对计划和风险控制风险应对计划就是对项目风险提出处置意见和办法。风险应对的依据主要有：1、风险管理计划。2、风险排序。3、风险主体。项目风险应对的程序风险应对指风险行动计划，以将风险降至可接受程度的过程，其程序如下：进一步确认风险影响；制定风险应对策略措施；研究风险应对技巧和工具；执行风险行动计划；提出风险防范和监控建议。风险应对风险应对措施：风险规避；风险减轻；风险自留；风险转移；风险共担。消极应对策略回避转嫁减轻积极应对策略开拓分享提高风险的分配风险分配通常在任务书、责任证书、合同、招标文件中定义，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有高效益的项目。风险分配基本原则如下：1、从工程项目整体效益的角度出发，最大限度的发挥各方的积极性；2、体现公平合理，责权利平衡；3、符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。风险应对措施：1、回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目；2、技术措施；3、组织措施；4、保险；5、要求对方提供担保；6、风险准备金；7、采取合作方式共同承担风险；项目风险监控风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标。工程项目保险与担保工程项目保险的含义及作用1.工程项目保险的含义工程项目保险是针对项目建设过程中可能出现的自然灾害和意外事故而造成的物质损失和依法应对第三者的人身伤亡和财产损失的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。主要以各类民用、工业用和公共事业用建筑工程为承保对象。2.工程项目保险种类工程保险按适用对象，可以分为建筑工程险和安装工程险。区分的主要依据是工程项目中