苏宁电器股份有限公司风险评估报告

苏宁电器股份有限公司风险评估报告16080430高菁菁一、公司基本情况苏宁电器股份有限公司(以下简称“本公司”)的前身系于1996年5月15日在中华人民共和国江苏省南京市注册成立的江苏苏宁交家电有限公司，成立时的注册资本为人民币120万元。于2000年7月28日，经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司。于2000年8月30日经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电(集团)有限公司。于2001年6月28日，经江苏省人民政府苏政复[2001]109号文批准，以苏宁交家电(集团)有限公司于2000年12月31日的净资产整体变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额人民币68,160,000元，于2001年6月29日领取营业执照。此后，根据2005年第二次临时股东大会决议，本公司更名为苏宁电器股份有限公司。经中国证券监督管理委员会证监发行字[2004]97号文“关于核准苏宁电器连锁集团股份有限公司公开发行股票的通知”批准，本公司于2004年7月7日向境内投资者发行2,500万股人民币普通股(以下称为“A股”)，每股面值人民币1元，每股发行价为人民币16.33元，发行后总股本增至人民币93,160,000元，本公司发行的A股2004年7月21日在深圳证券交易所中小企业板块挂牌上市交易。该公司及子公司(以下合称“该集团”)主要经营家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售和系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售业务。二、苏宁外部环境分析（一）一般环境分析1、政治环境政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.中国的政治稳定，逐步走向和谐社会，国家主要的工作任务是以发展经济为中心，人民安居乐业，从而给企业营造良好的环境。国家的方针政策，国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等对企业的影响也比较大，如物价政策、货币政策、《反垄断法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等等，都会是企业经营过程中必须得注意的问题，因为这些方面会从各方面上影响人们的购买能力、购买意愿，和影响到企业在经营活动中的战略调整。自2007年起，国务院开始实施家电下乡政策，对家电、冰箱、手机三大类产品给予销售价格13%的财政资金直补，这也构成了苏宁电器经营发展的政治环境，刺激了农民的消费，激活了农民的购买力，从而也增加了苏宁电器的销量。2、经济环境2009年国内生产总值(GDP)335353亿元，比上年增长8.7%，城乡居民收入稳定增长，全年城镇居民家庭人均总收入18858元。其中，城镇居民人均可支配收入17175元，比上年增长8.8%。国内总体经济发展势头依然保持良好，经济持续能力比较乐观，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。另外，家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡是苏宁大卖场的一个绝好的机会。2010年1-9月实现营业收入543.02亿元，同比增长30.61%，实现营业利润37.54亿元，同比增长41.83%。3、社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、受教育水平、社会风俗和习惯、生活观念和价值观念、文化传统、人口、自然等因素的形成和变动。社会的发展，人们家电的要求也经历一次又一次的变革，以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP、电脑的扩展设备等等，而且家庭对家电的总体需求呈上升趋势。（二）产业竞争环境分析1、行业环境分析从行业环境来分析，中国的家电零售行业在未来的增量空间非常大。家电零售行业的扩张速度和扩张规模非常的让人惊讶，但是，从另一方面来看，这样的发展关不均衡，在二三级市场开发上，还处于起步阶段，但大中城市的竞争却非常激烈。2、潜在进入者的威胁分析潜在进入者如进入某个细分市场，会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。但是，潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。这方面主要受到规模经济、渠道建设、转换成本，预期的产业内企业的集体报复可能性等因素的影响，针对家电行业这一性质，潜在进入者短期内不会对对行业现有竞争者构成太大的威胁。首先，从规模经济方面来看，大型家电连锁业的规模经济主要是通过规模效应获得利润的，新进入者在短时间内要想达到行业现有竞争者的规模是非常困难的。其次，家电零售连锁企业的销售渠道一般是先从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，把市场营销主动权控制在自己手中，而这一行为就要求他们与制造商及消费者的关系必须要更为紧密，形成战略伙伴关系。然而，这种渠道的建立是需要各方面的长期投资的，如人力、物力、财力等，这是潜在进入者在短期内极难达到的水平，“天时，地利，人和”的统一，对于潜在进入者而言，是最大的产业进入障碍。最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战是非常值得关注的问题，大幅度降价促销的手段对于大型家电连锁企业而言，并不是难事，但这一点却是行业新进入者的硬伤，具有非常大的威胁.3、产业内的竞争分析国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，但近年来众多外资家电卖场纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。三、苏宁内部环境分析1、企业的资源与能力人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域。此外，苏宁有一套独特的经营理念和营销套路，开展规范化服务和连锁经营。2、苏宁的价值链分析（1）生产或批发苏宁电器庞大的产品批发，使得苏宁电器产品成本比较低，并且各个物流配送中心相互运转、相互配送，使得苏宁电器的货物比较自由、灵活。（2）销售苏宁电器不仅有完善的销售体系，而且定期不定期的有很多促销活动，从而很大的促进了苏宁的销售额的不断增长。（3）客服服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁的核心竞争力之一，是集团连锁网络发展重要的大后勤。3、企业核心竞争力（1）规模优势。规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。（2）物流优势。苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。（3）信息化优势。第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。（4）人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。（5）与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。（6）服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。四、苏宁内部控制的基本情况公司有完善的法人治理结构，确保了股东大会、董事会、监事会等机构规范运作和科学决策，董事会下设各专门委员会，能够有效开展工作，为公司内部控制制度的制定与运行提供了一个良好的内部环境。2010年，根据中国证券监督管理委员会、深圳证券交易所、江苏证监局相关法律法规的规定和指导，以及公司管理层对内部控制的要求，公司在前期已经搭建的较为完善的内控管理平台基础上，将2010年定位为“企业的内控年”，从组织设立和职责明确上进一步完善公司内部控制以及风险控制体系，加强和规范公司风险管理、合规管理、内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。（一）公司内部控制的组织架构公司严格按照《公司法》、《证券法》和深圳证券交易所《中小企业板上市公司规范运作指引》等其他有关法律法规的规定，不断完善和细化公司内部控制的组织架构，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围，确保股东大会、董事会、监事会、管理层等机构的规范、有效运作，维护了广大股东利益。公司内部控制架构由股东大会、董事会、监事会和以总裁为代表的经营团队组成，权责明确，运行情况良好。公司全体董事、监事、高级管理人员勤勉尽责，独立董事利用其专业优势，在公司相关重大事项决策中提供咨询建议，并作出独立判断，完善了公司治理结构。公司董事会、监事会共同对股东大会负责，总裁及经营团队向董事会负责。目前公司内部控制的组织架构为：1、股东大会：为公司最高权力机构，依法行使如决定公司的经营方针和投资计划，审议批准董事会的报告等公司《章程》中明确的职权。股东大会能够确保所有股东、特别是中小股东享有平等地位，确保所有股东能够充分行使自己的权利。2、董事会：为公司经营决策机构，对股东大会负责，执行股东大会的各项决议，建立与完善内部控制系统，监督公司内部控制制度的执行情况。董事会下设提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会三个专门委员会，其中审计委员会负责审查企业内部控制、监督内部控制的有效实施和内部控制的自我评价情况，指导及协调内部审计及其他相关事宜。各委员会在董事会内部按照职责划分，行使各专项职能；同时，各委员会成员构成情况符合相关法律法规规定，所有委员全部到位并开展工作。3、监事会：行使监督职能，对董事、全体高级管理人员的行为以及公司财务状况进行监督及检查。4、管理层：以公司总裁为代表的高级管理人员团队行使执行权，向董事会负责，执行董事会决议，负责公司内部控制制度的具体制定和有效执行。公司明确各管理中心、大区、子公司第一负责人为内控第一负责人，落实各部门的内控责任，在总部统一的管理框架下，自我能动的制定内控工作计划并监督落实。总部各管理中心、大区、子公司持续的进行内控宣传培训，提升各级员工的内控意识、知识和技能。2010年，公司总部设内控部负责组织协调公司内控制度的建立、实施和完善等日常工作。年内，内控部组织专人对公司业务流程及内部控制进一步梳理，编制内控清单，并组织开展对总部各管理中心、大区、公司以及各业务部门的各项内控活动进行检查、监督和评价。（二）公司内部控制制度建设情况及实施情况公司建立了较为完善、健全、有效的内部控制制度体系，并能得到有效实行。1、管理控制：公司有较为完善的法人治理结构和完备的管理制度，主要包括公司《章程》、三会议事规则、专门委员会工作细则、《独立董事工作制度》、《总裁工作细则》、《关联交易决策制度》、《募集资金管理制度》、《投资者关系管理制度》、《信息披露管理制度》、《董事、监事、高级管理人员持股变动管理制度》等。公司各项管理制度建立之后均能够得到有效地贯彻执行，保证了公司的规范运作，促进公司健康发展。2、经营控制：公司针对各体系、各层级、各岗位制定了明确的工作职责和权限，同时制定了相应的管理手册，逐步规范和完善各项制度、标准和流程，建立相关部门之间、岗位之间的制衡和监督机制。同时，运用信息系统平台，对上述流程、标准进一步固化、完善。公司持续对总部各部门及分、