搜索
高绩效团队建设与管理换问题解问题爱因斯坦的说法→勿直接求解问题问题新思考水平思考水平解问题OR换问题•答案是否正确并不重要，除非你能问对问题。•复杂的问题没有简单的答案，正确的答案却又往往违反直觉。•习惯领域，经验和比拟能力有时会助纣为虐。•企业的终极目标是绩效，关键是能力，能力是一种创造事物或解决问题的力量，最终的考验是结果，企业的经营管理活动是由人来进行的，行动的内容(态度+行为)，受到观念的制约，而观念是由知识决定的，即《KCAB循环》。问题对吗？AttitudeBehaviorKCAB循环：知识决定态度与行为态度行为揭开团队的面纱团队发展中的管理——团队发展的历程团队管理中的合作艺术——团队中的角色与职责团队管理中的沟通协作团队管理的激励技巧——激励基础团队的愿景构筑与策略落实Agenda•团队是由为统一目标奋斗而共同合作、互补技能、相互承担责任的成员组成的一种组织形式，是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。一个好的团队可以把企业中不同职能、不同层次的人集合起来，找出解决问题的最佳方法，形成强大的战斗力。TogetherEveryoneAchievesMore团队的定义目标导向功能凝聚功能激励功能控制功能团队的功能目标PURPOSE人员PEOPLE计划PLAN职权POWER定位PLACE团队的构成要素激动人心的愿景团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员•团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，愿景就是给团队指引方向的长期目标，为团队成员提供长期奋斗的信念、意志和精神力量。阶段性的短期目标和中期目标不断地达成，就会不断靠近长期目标——愿景。共同的目标.确定团队的共同奋斗目标，并认真严肃对待它。.为团队制定一个挑战性的目标，并设定相应的计划。.分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准位置。.小成功靠个人，大成功靠团队，让每个人为团队做出贡献。.让每一位员工都能感到他在团队里很重要。正确的定位•团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?合适的人员推进者监督者实干者合理的计划一系列具体的行动方案，工作程序市场调研确定目标研究对手确定自我优势拿下网点意外预案产出资产后续服务收获回报•权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：•(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。•(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。匹配的授权团队评量模式社会统一性途径任务为导向的途径角色界定途径价值观途径人际关系途径团队形成途径有效团队的运作知人善任的领导者优秀适合的团队成员比尔.盖兹：微软成功之道在于组织得法与用人得当成功团队的模式分析成功团队的综合图象最重要的是领导的属性——他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并肩合作，而不是与其对着干。个人属性的差异成就多种团队角色——这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而给团队造成的伤害减到最低。个人属性与其团队角色要匹配——成功的团队的成员大都能找到适合自己性格特质和能力的工作和角色。成功团队的模式分析成功团队的综合图象为了实现这种差异而做出相应调整——一个人如果有自知之明，就能在一定程度上弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队来说也适用。如果知道自己那些方面不足，就设法给予弥补。成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。成功团队的模式分析成功团队的综合图象成为优秀的团队成员优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。时机选择优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务。——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。成为优秀的团队成员灵活性优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。成为优秀的团队成员自我克制优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动机。优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此，组建团队选择成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为优秀团队成员成为优秀的团队成员维护团队的利益不合适的团队组成导致团队失败厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。团队失败的原因分析团队角色的不明确会导致团队失败当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做。没有角色的团队成员会变成团队的负债这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适合任何团队。——这样的人可能占30%！他们会成为团队中的主要问题人物不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作；能溶入管理团队的经理也不喜欢出去。挑选经理时应考虑经理的团队角色素质团队失败的原因分析全局观念的重要性重要问题：——如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定能取得好的业绩吗？研究和事实证明：往往事与愿违！——因为部门目标有可能相互冲突；而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。——缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，而不会让一个部门占统治地位。团队失败的原因分析设计一支团队制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术，就是因为组成团队的每一块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！沟通对团队的重要性•商场上的成功85%取决于沟通•成功企业经理94%的时间花在沟通•美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件•全球7500位经理人最欣赏的领导※激励人心的能力※理解他人的观点※热情畅谈的能力组织运作要义两个人以上，为共同的目的而结合的团体，称为组织。抽象的叫共识。具体的叫目标。要靠沟通才会有共识。要有共识才能推动目标。•组织运作就是沟通的运作•沟通从认识差异开始正式组织中，您的位置33总经理经理经理经理经理管理层中层主管一般员工部门主管部门主管部门主管下属下属下属上司就是你的客户下属也是你的客户《对人负责VS对事负责》双重沟通关系中的桥梁角色•您的沟通心态与沟通能力，将决定组织的和谐与绩效。内部客户关系分析工序顾客1、企业活动分：增值活动：非增值活动无效活动:2、过程方法理论说明：下工序就是上工序的顾客。工作环节之间互为顾客。职级顾客首先是员工抱怨，接着才出现顾客抱怨。“员工满意是第一位的（ES）”管理者首先要做到员工至上，员工才会永远地善待顾客。职能顾客无论是增值的部门，还是非增值的部门，公司的每个职能部门都是价值链中的重要一环，每一环都在为公司创造利润，实现增值。每一个岗位都为相关流程顾客提供服务彼此间的差异性内在机制不完善冲突形成的客观基础冲突形成的直接原因冲突形成的推动力相互依赖性团队冲突的来源信息差异•信息来源渠道不同•信息的不对称性•传递过程中的偏差遗漏•处理信息方式不同学经历背景不同组织文化不同认识差异经验期望不同地位角色不同目标要求的差异组织不同的目标和任务本位主义使次级单位目标内化组织沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈团队甲团队乙沟通深度团队沟通要点———尊重和欣赏您遵守行政体制吗？团队沟通要点二——换位思考。问题：产生冲突时，为什么常常认为是其他人的错？问题：作为一名优秀的管理人员是专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？团队沟通要点三——知己知彼。团队沟通主要方式——有效的会议。•“沉默未必是金”该说的话还是要说出来•对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见•对较为敏感的问题，最好能私下解决.迫不得已必须在会议上讨论的，也应先通气•对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主如何有效的进行团队沟通强化全局视野选择适当的沟通方式运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权争取高层的支持WhatcanIdo?•了解提升人员素质与绩效的重要，却无从着手•员工仅有40~50%的能力被使用在工作上Why?What?How?•团队为什么缺乏士气？原因一:需求长期得不到满足原因二:控制过严原因三:目标问题（过高或过低）原因四:常被批评原因五:不公平工作无精打采……经常迟到或早退……有时大发牢骚和抱怨……完不成任务……经常拖延、推迟工作工作被动……这就是士气低落的表现探索激励之源•需要的探索：需要层次理论•了解下属需求的方法他在想什么？•下属的需要层次及程度是有差异的、不同的•一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生•有些需要可能永远不会满足•工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的工作与需求理论需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、四金等）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就“受人尊重”的生活所需要的金钱自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱激励因素&维持因素•激励因素–成就–认可–工作本身–责任–晋升–成长–……•维持因素–监督–公司政策–工作条件–薪水–同事关系–个人生活–地位–保障–……问题清单•了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次•分析抱怨积极的抱怨消极的抱怨•积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。•消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。例：公司的宣传资料准备的不好市场部给我们的市场信息太少公司部门之间配合不够不能及时供货代理商没有实力例：人际关系薪酬招待费福利费用不够•这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。•这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：对管理制度不清楚或管理制度不合理、经理处理问题不当如何消除不满意？•检查公司制度、政策和管理•自身的管理风格及工作方式•改善工作条件•改善人际关系•增加工资、福利•增加安全感如何提高满意度？•帮助下属取得成就•认同•工作兴趣•责任感•职业发展•晋升激励的资源•制度层面的激励资源•非制度层面的激励资源•作为职业经理人应该多思考利用非制度层面的激