中国五矿集团战略发展规划报告

中国五矿集团战略发展规划报告2007年3月4日五矿集团战略规划部项目组:周克钢(组长)金宰贤(韩)张艳娇(执笔)骆红霞(执笔)报告内容A.五矿战略变革的背景、现状、意义分析B.五矿战略变革方案制定的关键点分析及基本结论C.五矿集团的战略规划A.五矿战略变革的背景、现状、意义分析我们要解决的问题是——企业经营的终极目标是什么？五矿为什么到了必须进行战略变革的时刻？战略变革于五矿的意义？两种战略变革方案的选择？企业经营终极目标——获得利润最大化目前—遭遇发展困境未来--建立竞争优势战略变革差距分析变革管理•纵向分析：历史、现状与愿景•横向分析：内部状况与外部环境•习惯的改变•利益的重新分配•风险的选择•差距•路径•步骤•困难与阻碍通过对五矿历史和现状的分析，我们看到五矿战略变革的前瞻性集团历史集团现状贸易是五矿集团现有的主业，93%的营业额和约50%左右的利润来自贸易或与贸易相关的其它业务90年代五矿大量投资实业，种类繁多，主体分散，投资成本收不回，公司损失巨大；市场意识差，缺乏风险控制体系导致公司坏账增加；内部交叉经营，业务纷争严重，缺乏规范；海外业务由盛转衰；多元化经营取得初步成效；面临战略转型与变革的十字路口。计划经济时期，拥有垄断经营权快速发展赚取高额垄断利润；改革开放，生产需求增加为五矿提供很好的发展机会，营业额大幅增加；80年代外贸体制改革是五矿垄断经营被打破，竞争加剧，五矿通过战略转型克服了困难，继续发展；外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团相当长时期内赖以生存的基础；集团竞争优势集团发展瓶颈通过对五矿集团优劣势的分析，我们看到五矿战略变革的必要性•人才优势：懂贸易，有丰富的行业经验；•网络优势：国际化的网络；•客户优势：多年积累大量客户；•品牌优势：国际品牌，值得信赖。•贸易业务功能比较简单，已经不能成为其长期发展的支柱，新的竞争优势尚未形成•贸易业务运作处于无序的状态：业务交叉、内部竞争、控制乏力、信息不透明•原有的思维模式和运作方式比较陈旧，不能适应正在发展变化着的市场竞争的要求•大量的多元化尝试迄今为止还未能形成除贸易以外的业务支柱，总体收益低下•现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一通过对五矿内外状况的分析，我们看到五矿面临战略变革的紧迫性集团外部环境集团内部现状WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场的增长空间；包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济的“朝阳产业”国内企业，打破垄断格局，大型生产企业纵向一体化导致贸易竞争加剧；但依然存在需要外经贸中介支撑的中小生产企业，以开展国际营销和采购活动国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购的力度由于外贸经营权以及市场准入的限制，外贸经营还未形成充分自由竞争的多样化格局。集团长期经营保留了贸易和相关服务领域的进一步发展所需的内部资源优势随着竞争加剧，贸易营业额快速下滑，核心产品下滑严重，各项贸易业务均面临着重新定位的需求多元化经营缺乏战略规划，投资收效甚微，同时过分地依赖于合资/合作伙伴，忽视了对自身投资领域自身经营管理能力的培养内部组织架构和运作机制与快速发展的市场环境不相匹配，反应迟缓，内耗严重。五矿将通过战略变革获得新的利润增长点和核心竞争力，追求可持续发展的长期利益，实现企业根本目标!五矿80年代发展目标“多功能、外向型、国际化、实业化”战略变革新环境新阶段下可持续发展的战略目标“？”我们的选择：战略变革的两套方案ROLANDBERGER集团内部方案基本思路以利润为导向，选择有成长性行业发展多元化，完成向实业企业的转型保持企业既有优势，在此基础上进行多元化贸易行业退出继续作主业，采取措施规范运作，集约化经营，内部专业化非贸易行业主力发展保险、信息、旅游等新兴产业，寻找新的核心竞争力辅助发展成长性产业，作为贸易主业的利润补充和短期支撑关键问题丧失原有优势后，在新兴行业是否能真正创造新的核心竞争力？是否能保证改革有效性，即是否能找到并建立贸易行业新的核心竞争力？B.五矿战略变革方案制定的关键点分析及基本结论五矿战略变革方案选择的关键点一、贸易行业的战略选择二、多元化发展的战略定位战略变革方案选择---贸易行业变革成功现有模式贸易行业是否有发展前景行业是否有新的利润增长点企业是否具备该行业核心竞争力逐步退出获得新的核心竞争力代价是否巨大行业发展前景集团自身状况是否是否否是贸易行业的战略选择维持稳定是否主力发展试探发展1234贸易行业战略选择取决于行业前景和企业自身状况两方面的条件贸易行业关键点分析贸易行业分析企业在贸易行业的优劣势分析变革阻力分析贸易行业发展特点（一）国际贸易步入新一轮增长期，贸易对经济增长的拉动作用愈加凸显（二）以发达国家为中心的贸易格局保持不变，中国成为国际贸易增长的新生崛起力量（行业前景光明）（三）国际贸易结构走向高级化，服务贸易和技术贸易发展方兴未艾（行业结构变化带动新行业增长点）（四）贸易投资一体化趋势明显，跨国公司对全球贸易的主导作用日益增强（五矿的行业优势）五矿集团贸易业务优劣势比较相比而言，尽管五矿丧失了原有的最核心的垄断资源，但在现有市场及未来逐渐放开的市场竞争环境中，相比较其他竞争者而言，一方面五矿依然具有的多年经营贸易而创造并积累的众多资源优势，另一方面其目前面临的不足是可以通过战略调整、资源整合、管理优化等措施加以弥补和修正的，因此总体来说，五矿在贸易行业的优势大于劣势。贸易业务变革阻力分析主业保留退出贸易行业战略选择变革阻力习惯的改变(社会风险、政治风险、企业风险)风险的选择利益的重新分配现实性/可行性低高高低战略变革方案选择---多元化战略培养成功现有模式目标行业是否有发展前景该行业利润对企业贡献是否巨大企业在该行业成长性是否确定退出获得新的核心竞争力难度是否巨大行业发展前景集团自身状况是否是否是否多元化发展的战略定位维持观望否是试探发展主力发展1234多元化发展战略定位取决于行业前景和企业自身状况两方面的条件多元化战略关键点分析目标行业的发展前景行业利润贡献企业在几类行业中的成长性分析多元化战略定位比较分析公司多元化战略各行业的发展前景RolandBerger方案中通过大量数据分析给出了几个新兴行业的成长性分析结论，肯定了保险、信息和旅游等行业的广阔前景。五矿在以上三个行业中分别投资于上海金盛保险公司、五矿腾龙信息技术有限公司、北京香格里拉饭店和王府旅行社，这几个企业在各自行业中目前已取得较好的成绩，发展态势良好，为五矿在贸易主业业务萎缩、利润下滑的情况下提供了新的业务发展渠道和利润增长点，对企业总利润的创造和长期发展具有一定的重要意义。行业利润对五矿集团的贡献五矿集团多元化战略预期成长性考量在ROLANDBERGER方案中，我们看到了保险、信息、旅游等行业的成长性分析，但并不能由此得出五矿在成长性行业中自身具有成长性和未来具有核心竞争力的判断，我们依然不确定五矿在几类新兴行业中目前所取得的成绩和利润是否具有可持续发展性，在将资源转移至该几类产业后的风险水平有多大；同时，这几类行业的高成长性也同时带来了高竞争性，未来企业在这三类行业中取得核心竞争力的难度很大，有待验证。战略选择方案——战略定位比较分析•资源有限•缺乏经验•变革阻力巨大•风险大•品牌与定位不匹配•定位不明晰•资源充沛•经验丰富•变革阻力小•风险小•保持品牌优势•定位明晰退出贸易行业，主力发展多元化产业以贸易为主业，大力发展多元化产业优劣优劣•现有瓶颈突破较难•改革见效慢•短期利润难以提升•改革方式简约明晰•企业减负轻装上阵•短期利润提升综上，根据对五矿历史现状、经营优劣势和内外环境条件分析，以及发展贸易行业的战略选择和多元化的战略定位评估，我们提出了五矿集团新时期的可持续发展战略的基点是——继续以贸易为主业，实现内部专业化，拓展贸易内涵，同时集约多元化，在改革中寻求新的核心竞争产业和利润增长点。五矿战略变革方案选择的基本结论C.五矿集团的战略规划五矿集团的战略规划战略愿景战略目标战略选择发展规划战略愿景中国最大的提供全球性优质服务的综合性贸易企业集团•立足全球化营销网络•积极提供增值服务•整合企业资源，实现资产增殖•多元化经营，开拓新核心业务•深刻挖掘产业链条价值•建立贸易行业竞争优势总体战略目标贸易业务是五矿集团的根基，要通过战略变革形成合理健康的贸易业务组合，在稳定发展的基础上实现贸易业务专业化。围绕贸易核心业务，集约多元化，合理有效地配置企业资源，发掘新的核心竞争力。贸易业务战略目标贸易专业化。以高附加价值行业贸易为核心，剥离低价值贸易业务，提升贸易专业化水平。巩固和强化钢铁、有色金属和原材料的采购和分销三大核心业务有选择的实施纵向一体化，延伸产业价值链服务。增强集团在金属矿业贸易和机电贸易领域的领先地位。转换贸易服务形式，发展综合性专业化贸易服务。向客户提供包括融资、报关、仓储、运输、加工和信息技术等贸易服务。基本完成货物贸易中间商向综合贸易服务商的战略变革。逐渐降低公司贸易对政策依存度，完善公司自身核心竞争力，利润率水平显著提高。多元化产业战略目标围绕贸易及延伸业务的核心，整合集团资源，开展金融、房地产、货运、招标和投资业务，提升整体利润水平。优化现有的投资组合，及时退出无吸引力和竞争能力弱行业，将资源集中在战略性的投资项目上。立足现有的保险、旅游、信息技术行业，增强集团在新兴行业中的管理控制能力，寻找集团新的核心竞争力。新核心竞争力金融/保险旅游业信息技术投资提炼和调整五矿集团的战略选择公司战略业务战略职能战略在市场环境中有效配置企业资源，发展企业核心竞争力战略选择——公司战略贸易业务是集团目前最核心的业务，在中长期依然是集团的经营主体调整集团贸易结构，实施差异化贸易服务集团93%的营业额和约50%左右的利润来自贸易或与贸易相关的其它业务集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域发展高增长行业贸易，剥离不良贸易业务，各项贸易业务实施新的战略定位发展服务贸易，围绕战略核心转换贸易的经营方式，实施差异化贸易服务集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务多元化经营，发展集团新核心业务战略选择——业务战略（一）业务划分标准各细分板块应是一个相对独立的业务体系或称“战略业务单元”—有明确界定的客户群体—有可以明确认定的竞争对手—有相对独立的业务竞争战略各细分板块初步具备专业化经营的条件—集团在其中有较好的发展前景和业务发展机遇—集团已有一定的业务基础，掌握或可以获得业务关键成功要素—集团能够建立实现专业化经营的业务模式根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实行贸易业务专业化经营以本次战略规划为基础，根据各板块具体情况，制订详细的业务战略实施方案战略选择——业务战略（二）明确五矿集团未来的多元化经营战略行业选择标准—行业处于导入期/成长期或由于市场环境改变导致原有市场发生巨大变化—五矿集团有可能成为所进入的细分市场的第一或唯一—对计划进入的领域，五矿集团必须已经拥有独特的竞争优势，或者可以在短期内形成这种竞争优势，或者可以通过与一流的合作伙伴合作建立独特的竞争优势战略选择——职能战略（一）为配合集团发展战略的实施，集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的基本原则简洁的机构设置管理组织的合理扁平化业务上的专业分工与协作职能不交叉，机构不重叠执行与监督分设高效的运作流程有效激励的回报优化管理和业务流程合理的集分权（集权投资、监管；分权管理运营）职责明确、权责平衡决策迅速、有力(决策层次、权限、期限)业绩决定回报确定目标是衡量业绩的第一步因事而异的考核目标物质和非物质回报相结合组织和管理的基本原则按照新的管理组织框架，调整集团总部和各业务单元的职能部门设置，建立职权明确，简洁高效的管理体系组织框架设立按照本次战略规划的组织框架体系，调整总部的管理组织根据各业务