搜索
从年初的三鹿婴儿奶粉质量问题到备受中国媒体和消费者关注的杜邦“特富龙”事件，再到近期全球最大的化妆品公司欧莱雅的一款染发产品因涉嫌导致一名英国妇女死亡，在中国也面临着危机……2004年，不少大企业都发生了大大小小的危机事件。有的企业在这些危机事件是受到了严重的打击，而有的企业虽然也有一些损失，但能安然过关。对此，中国国际公关协会常务副会长兼秘书长郑砚农先生指出：“任何企业都不可能永远不遇到危机。面对危机，有的企业像多米诺骨牌一样垮掉了，有些企业反而更加壮大了。因此，企业管理者具备危机意识和企业具有一套科学的危机管理机制对企业的发展至关重要。”危机管理：中国企业境况堪忧经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升，目前中国企业对于品牌管理的技术手段已并不缺乏，很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但是，他们也有可能在一夜之间轰然倒地，例如“三株”；还有的企业积聚百年文化的沉淀，在消费者中拥有卓越有声誉，也会在不经意间灰飞烟灭，例如南京“冠生园”。这些庞然大物的消失，往往就是在企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。笔者发现，目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18%属于较高危机识别能力者。企业管理者对于危机处理不力往往表现在以下几个方面：危机中媒体策略失当。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再反应；33.2%的企业要投诉该报道的记者。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把“双刃剑”。处理产品和服务事件的措施不力。当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。应对中高层管理人员意外离职的措施不力。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%的采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的采用由管理会直接决定的方式。危机管理：痛苦中的得与失危机包涵两个层面：危险与机会。这是公关界公认的危机管理理论。今年6月中旬，安美尔纸业因北京的一家媒体的报道卷入了一场“造假危机”，报道称安美尔集团负债两亿元，所销售纸品大多产自小作坊。这篇报道导致安美尔产品销量近乎停滞，而安美尔针对此次危机事件展开的公关活动，不但未挽回局面，反而招来了更多质疑。自曝漏洞，信息模糊。事件发生一周后，安美尔集团面向媒体和公众发布“严正声明”，表明自己的产品质量没有问题，但却在集团总裁致员工公开信上提到“无论是从整个国民经济或造纸行业，直至安美尔的现状来看，形势都非常不容乐观”，“我们的产品品质也从几年前引领生活用纸的潮流，到今天产品质量出现波动，顾客投诉频率增加，我们的美誉度正受到来自我们自身造成的重大伤害”。公关业内人士认为，安美尔集团的这封公开信是这次危机公关行动中的一大败笔，这封公开信向员工和公众传达的信息是：安美尔集团及其产品质量的确存在一些问题。本来公众的疑惑还没有解开，现在安美尔又自曝漏洞，无疑加深了消费者对安美尔产品的不信赖。另外，“造假”信息的提供者是安美尔不久前解雇的一位副总裁，但安美尔在声明中却没有解释这位副总裁被解雇的原因。危机公关中关键信息的不透明化，是导致安美尔此次危机公关失效的一个重要原因。反应迟缓，准备不足。6月底，安美尔集团在事发半个月后在北京举行了一次新闻发布会，负责这次公关事务的公关公司负责人于爽说，她在发布会之前凭借自己的经验，认为安美尔在发布会上准备的证据还不是很充分，曾建议他们搜集更多证据。新闻发布会上，到场记者与安美尔集团就“造假新闻”展开问答与辩论，安美尔的管理层在发布会上无法说服记者，一位记者甚至说“无论真相如何，由于我们没有看到任何令人信服的数据，你们今天的新闻发布会就是失败的”，在这种尴尬的气氛下，安美尔集团高级副总裁王雪松只好无奈地宣布发布会结束，整个发布会不欢而散。肯德基的危机来自于社会环境的影响。今年年初，禽流感成为中国继非典后的又一场较大的社会危机，而主要提供鸡肉产品的肯德基自然首当其冲受到不良影响。反映快速，态度积极。禽流感危机一开始，肯德基广东区市场经理崔焕铭就召集各大媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍，看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过2分30秒到14分30秒、170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。”本来看似不利的一件事，通过积极的媒体对话途径并向社会传达，很可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署，在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得很好。每日追踪，预警到位。中国肯德基的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。9·11事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。通过有效的危机预防措施和处理手段，肯德基在今年的禽流感不但没有受到重创，反面赢来了卫生、安全的美声。危机管理：救火不如防火当华为2000财年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来”。他在内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。而几年前，媒体的一篇消费者喝娃哈哈果奶中毒的虚假报道，让我国饮料著名品牌“娃哈哈”栽了一个大跟头：全国范围内销售几乎陷于停顿，正在美国出差的老总紧急回国应对危机……虽然事后查明与娃哈哈无关，但给娃哈哈造成了无法挽回的影响，巨大的经济损失且不说，单是企业声誉和形象受到的损害都是无法用金钱来衡量的。危机降临，企业发力公关本无可厚非，然而出现危机才进行公关，在某种程度上说为时已晚。实际上，企业公关的目的在于预防危机的出现，营造一个和谐的内外部环境，使企业得以良性快速的发展。然而，从目前国内企业的公关行为来看，就是应有的公关职能也没有真正发挥出来，更谈不上什么危机预警了。香港凯旋先驱公共关系有限公司总经理廖国伟2002年2月在接受泛太平洋管理研究中心就中国企业的危机管理采访时表示，中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，这是因为缺少经验或者管理团队缺乏危机管理训练的缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事件前几天感到事态不妙时才开始到处求助和作准备。对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候。否则，你就总是落在危机后面，疲于应付。危机的特点是，当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了。这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天以前的情况了，而不是当前的形势。因此，危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。一是要在日常经营管理中防微杜渐。有些危机是源于企业日常生产和经营活动中不足或失误的积累，在日常的经营运作中对企业的薄弱环节或潜在问题给予足够重视并对其可能造成的危害形成正确认识，对危机的苗头高度警惕，及时采取有效措施解决经营中的不安全隐患，是危机防范的主要内容之一。实际上，有些危机完全可以避免，是平时防范意识不够造成的，如CECT手机“中国种的狗”事件等。二是设立职能明确的危机管理机构。危机管理并非只是特定部门或特定人员的职责，而是企业内各部门的联合责任，在企业内设立危机管理团队还是完全应该且必需的。危机管理团队应该是企业的常设机构，因为危机类型繁多，一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门（如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等）的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用，当企业一旦出现危机他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用。三是制定危机管理计划并进行学习培训。凡事预则立，不预则废。防范措施做得再好，也不能保证万无一失，因此企业应该未雨绸缪，制定出详细可靠的危机管理计划，并对企业员工进行危机管理知识的培训和实战演习，以便一旦危机真的来临时能够从容面对，不至于措手不及地去打无准备之仗。危机管理：我们需要做些什么谁都不想身陷危机，然而当危机来临时，我们要做的很多，笔者以为，要妥善地处理好危机事件，起码要做到以下两点：一、态度决定一切。富士胶卷在中国市场的表现给我们提供了一个负面例子。富士急于从柯达手中夺回“98协议”后失去的市场份额，利用自己通过走私偷漏关税获得的成本优势，在柯达与中国政府签订的“98协议”到期的机会在中国市场进行大幅度、大范围地降价，以占领更多的市场份额。富士行为激起了柯达、乐凯等同行的愤怒，他们群起向政府和媒体报料，揭露富士的走私内幕。危机来临时，富士采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还“信誓旦旦”地说走私与自己没有干系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。与富士相反，强生处理服“泰莱诺尔”药中毒死亡事故的态度，不仅没让事故损坏“强生”的品牌，甚至间接地打击了竞争对手。1982年9月底，美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药死亡的事件。强生在中毒事件发生后很短时间内收回了数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。事后，强生发现，导致死亡的是一批不超过75片的受污染药片。这次事故后，强生向市场投放了有抗污染包装的产品，居然坏事变好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。二、高效的媒体策略。危机中，企业要以负责任的态度展现在公众面前，对媒体和舆论进行疏导。一是要快速作出反应。由于我们生活在24小时新闻滚动播出的时代，信息不断更新，公司必须对危机作出即刻的反应。任何延误都可能造成的公司信誉和业务上的巨大损失。二是联合专业公关公司处理危机。由于企业自身资源的限制，以及处理相关问题的能力所限，很多时候需要借助专业的公关公司来共同处理危机。而公关公司则会凭借其丰富的操作经验以及媒体资源，迅速将危机的影响控制住。三是让CEO出面。CEO在公众面前的形象及其领导地位是无法取代的。CEO应该向公司利益相关方表示关切，平息恐