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Copyright©2008ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传战略性绩效管理概述第2页内容一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架三、绩效管理推行中的注意事项第3页传统的人事管理与人力资源管理内容管理方式理念企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作；人事管理只是人事部门的管理，注重级别；人是成本工作涉及到从人力规划、招聘、培训开发、绩效、薪酬管理等全过程；业务部门与人力部门共同完成人力资源管理；注重业绩贡献与能力；人是战略性资源人是最重要的资本传统人事管理现代人力资源管理第4页业绩考核是人力资源管理的核心培训与开发薪酬体系业绩考核职位评估人员招聘、选拨绩效指标的形成人力资源规划岗位职责企业战略目标部门定位第5页从业绩考核到绩效管理是现代人力资源管理的大趋势•A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；•B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；•C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性•D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核是直线管理者不可推卸的责任•是一个完整的管理过程•侧重于信息的沟通与绩效的提高•伴随着管理活动的全过程•事先的沟通与承诺，注重绩效改善第6页企业战略目标要靠企业核心经营流程与核心管理流程来实现这些流程在组织结构上的顺利执行◦管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义◦流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带◦流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石核心经营流程公司最高领导层•战略规划•财务规划•组织/人力资源规划1234核心管理流程•业绩管理新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…第7页绩效管理体系对企业战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步绩效管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现第8页内容一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架1、绩效管理循环体系2、三种考核评估方法简介3、绩效沟通方法与技巧三、绩效管理推行中的注意事项第9页绩效管理模型公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程评估与监控•平衡记分卡•意外报告•行动计划指导与激励•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向第10页绩效管理循环(1)-设定绩效目标公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标季度考核年度考核注：KPI（Keyperformanceindicator)，关键业绩指标；GS（Goalsetting),工作目标设定第11页绩效管理循环(2)-确认绩效障碍一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”1.公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成2.公司某些部门和分支机构的职责不够明确3.部分业务流程尚未理顺，4.在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准5.各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理6.公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系第12页绩效管理循环(3)-克服绩效障碍一般情形下,企业可能会从六个方面克服“绩效障碍”1.重组公司和各分支机构的组织架构，2.调整理顺业务流程3.明确各部门和分支机构的职责，明确岗位职责4.在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准5.加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理6.调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度第13页绩效管理循环(4)-监控和评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距业绩评估的结果不应是令人十分惊讶的评估必须建立在信息收集的基础上评估需由双方积极地参与业绩讨论通过评估过去，来改进未来第14页绩效管理循环(5)-指导与激励“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环：•建立与绩效挂钩的激励制度–配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整–不同的激励制度•如对员工或部门进行表扬•给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期•让员工拥有股权……•需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，•对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励第15页内容一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架1、绩效循环体系2、三种考核评估方法简介360度平衡积分卡KPI+GS3、绩效沟通方法与技巧三、绩效管理推行中的注意事项第16页360度考核考核主体360度被评估者（自我评估）主管人员评估部门间评估客户评估下属人员评估第17页平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一•1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计•结合长期与短期•过程与结果•内部与外部第18页以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力指标间应有明确的因果关联学习与成长层面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运层面供应商管理改善生产流程改善客戶层面客户满意度品牌市场价值财务层面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例第19页KPI+GS体系KPI结果目标(What)行为目标(How)绩效第20页考核的周期应该具有可操作性阶段123456789101112第一季度第二季度第三季度第四季度KPI评估GS考核能力考核第21页内容一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架1、绩效管理循环体系2、三种考核评估方法简介3、绩效沟通方法与技巧三、绩效管理推行中的注意事项第22页充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度绩效评价会沟通准备会见决定计划经理与员工独自回顾以下问题：–公司的战略和经营计划–工作单位的计划或目标–上一次的绩效评价和绩效计划–员工最新的工作描述经理与员工双方讨论以下问题：–双方就年度公司战略与员工新的工作描述达成共识–如何使员工工作职责与目标具体化–如何确定员工成功达到目标的标准–如何使员工考评流程合理化经理通过与员工双方讨论确定以下问题：–要求员工列出本年度计划以明确其行动方案–通过几次讨论明确KPI指标、考评标准、考评流程–确定员工态度、员工能力考核内容与权重第23页步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度评估结果沟通–绩效考评内容是动态的，为了防止意想不到的事件发生，持续沟通能保证经理和员工努力避免出现问题或及时处理出现的问题，修订工作职责–每月或每周同每名员工进行一次简短的会议–定期召开小组会，让每位员工汇报他完成的任务和工作的情况–每位员工定期进行简短的书面报告–当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通–对员工工作状况进行记录，对出现的新问题及时处理，最终使KPI指标、考核标准、考核流程能够适应公司发展形式的变化定期持续的绩效沟通是绩效考评体系合理性的保证目的方法结果如果公司日常进行了成功的绩效沟通工作，那么年终的绩效评价会成功就是顺理成章的事第24页合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度绩效评价会沟通评价工作计划与准备实施评价绩效诊断制定行动计划–经理安排评价会实施时间–经理确定每次会议持续时间–让员工了解会议的目的以及为准备会议应该提前做什么–经理需要确实准备好与评价工作相关的文档、数据和信息–经理对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度–鼓励员工进行自我评价，并用数据、信息等来证明这个评价，通过反复讨论最终使评价双方对员工的绩效达成共识–当员工没有达到目标或评级不高时，双方将讨论以下问题：A：哪些因素或障碍可能影响了你的绩效B：采取什么做法可能使员工达到标准–当员工达到目标或评价很高时，经理也需要了解如何让员工保持成功–当经理发现影响员工上一年绩效的障碍时，需要寻找措施以防问题再发生–经理制定的计划包括安排培训或辅导，重新分配资源等第25页绩效评估面谈“七个原则”多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为面谈前把评估表交给员工以积极的方式结束面谈•80%的时间留给员工，20%留给自己•在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”•明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的•让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想•明确指出错在哪里，好在哪里•一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去•尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评•批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了•使他可以预先读完并予消化•在情绪和理性上做更多的准备•让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪第26页绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈IBMMOTOROLA联想•ExecutiveInterview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈•EmployeeOpinionSurvey定期的员工意见调查•Speakup直通总裁信箱的通道•Opendoor门户开放的申诉制度•肯定个人尊严•员工书面建议•保密渠道进行建议和投诉•总经理座谈会•内部报纸杂志•每日简报•员工大会•教育日•墙报•热线电话•职工委员会•直递人力资源总监的邮箱•高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙•部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会•处级单位每周例会，随时沟通•可以越级反映的“总经理信箱和邮箱”•内部网的BBS•“员工信箱”人力资源部把信件转到相关部门•干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情经验借鉴第27页评估结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：保证机制–通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法–直接有效–通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持评估的公正–间接保证保证效果–三级评估体系–评估结果的沟通交流–通过与被评估者沟通交流评估结果，避免黑箱操作–间接保证–人事部门的支持监督–评估制度公开–操作方法与流程公开，避免黑箱操作–间接保证–通过员工个人的直接投诉，对评估过程中出现的不合理现象直接予以揭露–直接保证–投诉机制第28页需要注意的是：评估下属是各级主管的必备能力竞争评估下属是主管/经理提高自身能力和下属能力的过程1.口头交流能力(包括倾听能力)2.有效管理时间和压力3.个人决策能力4.发现，分析定义和解决问题的能力5.激励和影响他人的能力6.授权，下放工作，衡量结果和控制能力7.制定目标和表达远景展望8.自知之明9.培养团队能力10.处理矛盾和冲突第29页绩效管理是一个完整的系统绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈组织目标分解工作单元职责评估结果使用绩效管理循环第30页内容一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架三、绩效管理推行中的注意事项1、各级主管转变观念2、建好配