中国企业管理不等级阶梯发展（四）---方法适用性分析

中国企业管理不等级阶梯发展（四）---方法适用性分析前面的中国企业管理不等级阶梯发展的文章提到了实际上管理就是根据外部环境、组织的社会理念以及企业的追求对商务、组织、人、技术的布局与安排。系统归纳起来，一个系统的管理体系必然要包括管理的对象、管理的内容、管理的理念（思想）和以及体现管理理念的管理方法（技术）。管理的对象是指对什么进行管理，我认为在整个的经济发展历程中，企业管理的对象不超出四个方面，包括商务、组织、人和技术；管理的内容就是针对四个管理对象都要开展哪些方面的管理工作，市场和战略就是针对商务而进行的管理内容，薪酬设计是针对人而进行的管理内容；管理的思想是人们对涉及管理的各种规律的认知，马斯洛需求层次理论以及竞争力模型分别是有关人和战略的规律的认识；而管理的方法和技术就是为体现管理思想，管理内容的具体表现形式，宽带薪酬设计就是薪酬设计对人差异模糊化的具体表现。西方发达国家发展了众多管理方法和理论，但这些理论和方法未必适合中国的企业，因为很多的管理方法和理论是为了解决西方企业管理过程中出现的问题而提出的，中国企业的发展过程不同于西方企业，面临的问题也不同于西方企业。如扁平化组织对于美国的企业来讲可能很重要，但对于中国企业可能就不重要，因为中国企业没有经历过度垂直等级、权力分明的组织管理体系，所以在日本的企业管理中就没有涉及到扁平化的问题。Z组织理论对于中国企业可能也不重要，因为Z理论是美国学习日本，针对美国的自我个人主义和强权式管理而提出的，中国国有企业的民主评议制度要比Z理论人性的多（中国现代企业对人的管理问题不同于西方企业当时的问题，所以Z理论未必适用），中国私营企业中的个人关系原理也要比Z理论亲和的多。马斯洛需求层次理论在西方企业管理中是一个里程碑，但在中国古代的军事思想（孙子兵法）中就有过很重要的论述地位，“上下同欲者胜”就是如此。中国企业管理上面临的问题有自己的特点。为什么象三星的TPI管理、美国的人力资源管理被中国企业引入时都达不到其在本国的效果呢？文化差异和基础差异而已。前一段时间，海信集团公司的下属制造公司在生产方面分别引入了三星公司的TPM管理，接着又引入了丰田模式等，但效果在短期内并不明显，有人就说“丰田公司用20年的时间才创造出今天的丰田模式，海信当然也不能太快了”。但问题就是丰田公司是自己创造，而海信是学习。并且三星有自己的生产组织理念，丰田有自己的生产理念，那海信（或者国内的企业）是否要把所有好的生产理念全学一遍呢？海尔在学习日本的基础上创造了单体SBU的概念（先不论其执行的如何），这是抓住企业管理的本质来学习、来创造。作为不等级阶梯发展研究更深入一步的基础，我在不等级阶梯发展的第五部分先对现有的管理思想、方法和技术进行一个分类。在此之前，我想就不等级阶梯发展的意义再做一下阐述。有人可能会用“每个企业都应当根据自己的情况来实施管理办法”来怀疑进行这样的企业管理研究的意义，他们会说这种研究的结果不可能适用于每个企业。但我认为不是这样。凡是有上述看法的朋友对问题只看其一不看其二，任何一个人的成长都要从少年到成年到老年，这种规律是不变的，但到底每个人成长为总统还是乞丐，要看自己的努力和造化了。而且任何国家经济的发展必然是商品经济、市场经济以及个人所有权的被认可，但俄罗斯和中国却径异果不同。另外我想借用一下联想集团在总结自身管理过程中用的一个模型来说明我的观点。其原文如下：“从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有两个“屋顶图”模型，一个是关于联想如何预算的“屋顶图”，一个是联想认识企业管理和企业发展的“屋顶图”。联想把管理看作一间房子，分成三个部分：第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。”联想集团的观点实际上是说明了企业管理的形式与实质之间的关系，很多人实际上是看到了管理的形式，而忽略了管理的本质。而中国企业不等级阶梯发展的基础就是搜寻管理的本质，以本质和环境来创造方法。言归正传，以下是目前我们在各种刊物上能够经常看到的管理思想和方法：企业文化、流程再造、企业战略、远景规划、职能化组织结构、事业部制、信息化、精益制造、敏捷制造、岗位职责、岗位评估、薪酬设计、绩效考核、职业生涯规划、员工培训、人力资源规划、目标管理、标杆管理、马斯洛需求层次、平衡记分卡、KPI绩效管理、泰罗管理、矩阵组织管理、Z组织理论、合理化建议管理、供应链管理、权变管理、授权管理、战略联盟、多元化、经理人角色定位、弹性工作制、参与管理、全面质量管理、5S管理、PDCA管理、JIT生产、业务集成法、波士顿矩阵法、波特5个竞争力模型、流水线生产、并行开发、EVA价值管理、麦肯锡-7S、学习性组织、6西格玛、内部市场链、个人SBU、招标采购、全面成本管理、成本倒推法、CS经营战略、CIS系统、SWOT分析法、面向客户的组织结构、核心能力、CRM、战略管理体制、组织发展上述的各种管理方法被企业以各自的理解和形式在使用着，但是就中国企业的管理而言，很多还谈不上用所谓的理念引导的问题，在对人的管理上，海尔的OEC管理法可以看成是有效抑制个人惰性的方法（认为人是不完全主动且在工作要求上是迷茫的），绩效管理可以看成是对个人惰性以及非主动进取性的抑制，象惠普那样用一定的理念指导经营和管理的企业还很少，大多是人云亦云，随波逐流。这一方面是中国管理历程的短暂，另外国外的一些理论也未必适合中国的国情。就企业文化而言，当时日本企业在终身雇佣、集体决策、武士道精神、等级序列、战后民心、原有方法累积的情况形成了自身有效的一系列管理方法（特别是对人的精神层面），后来美国等西方学者研究日本企业的成功（特别是员工的参与与同心同德方面）时提出了企业文化的概念和管理方法（我认为那和家族企业的某些特质有关），但德国的精确意识带来的成就却没有被总结成什么方法。有人认为无论是政府的管理还是民间团体的管理，东方国家阴阳融合的思维模式自然要比西方国家逻辑清晰的思维模式更适合开展企业文化的管理。对于中国，建国初期人们的文化导向比日本要厉害的多，铁人王进喜足以证明，这也是为什么企业文化被很多中国企业（特别是国有企业）认可的原因。按照不等级阶梯方法对管理的理解，以上的各种管理方法实际上都是在解决有关商务、人、组织和技术的问题。以上的每一类方法从不同的方面提供了支持企业发展和组织高效运行的方法，对于以上方法对中国企业的适用性，需要认真的研究，并在管理实质的内涵下，探讨中国企业管理应当遵循的原则和路径。