中国企业集团化发展战略执行力提升

佐佳顾问（Z.M.C）一直认为战略是企业管理的核心，企业的各项职能的执行都必须服从并服务于战略。1．21战略管理，执行是关键回顾中国企业管理的发展历程，中国的企业家们几乎没有什么时期象今天一样重视企业的战略。因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化竞争彻底改变了中国企业原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。外部环境的不确定性要求中国企业的高级经理们更加擅长能对自己企业的未来发展进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己企业未来的战略。而就在企业战略规划的管理需求在中国企业掀起时，西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。1999年《财富》杂志一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用。这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必然成为中国企业管理实践中所面临的一个新的课题。战略执行是如此的重要！然而我们发现有相当一部分中国企业的老总重视战略决策，却轻视战略执行的管理。他们是这样告诉我们的：即使未来的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错：一个失误的战略固然会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领你公司全体员工去正确、有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然很重要，但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。正如我们每次和中国企业家交流时说的那样：在你描绘你的宏伟蓝图时，你有没有认真地思考过战略执行的问题呢？你的伟大战略决策是否得到你公司全体员工的认同？他们个人的工作目标与你公司的目标能保持协同吗？你公司的战略目标是否转化成你公司中层经理和每一个员工的执行计划，去实施、执行？而你公司又提供了多少资源去帮助他们来实现你的目标？他们是否受到了有效的激励并愿意主动去实现这些目标与计划？所以战略管理，执行是关键！1．22战略执行力提升解密战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键！这一点在通往集团帝国的道路上也不例外，强调集团管控的真正的目的是为了确保集团战略目标的实现。因此为了有益于监控、预防、及时纠正子公司战略执行行为，母子之间、企业群之间、分子公司内部的管理需要实现理性化和规范化，设计集团管控实际上就是设计集团战略与执行中间桥梁。理性、规范的集团管理能够帮助整个集团，获得有效战略执行及资源的保障，进而有益于实现集团整体的战略目标。那么如何提升企业的战略执行力？如何提升整个集团的战略执行力？佐佳咨询公司经过多年的观察与研究发现，众多中国企业在战略执行过程中表现出来种种现象，折射出中国企业现阶段急需解决下面三个方面的管理问题：ü如何实现战略“精确制导”（目标与责任）？ü如何提升战略执行的愿力（愿力）？ü如何提升战略执行的能力（能力）？我们只有从上述三个基本问题入手来谈企业的母子公司战略执行力，才能确保母子公司能正确、有效的执行自己的战略，我们将中国母子型公司的战略执行力描述成一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。因此通过提升母子公司管控来提升企业战略执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素一、目标与责任目标与责任的明确是执行力提升的首要问题，因为只有目标明确执行才有意义。所谓目标就是企业要有一个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措，同时企业还要善于把目标与举措转化为可操作的执行语言，即如何化战略为行动。在集团型企业中，企业涉及三个层级的战略即集团、业务与职能三个层面的战略。而责任则是指当这些目标、举措、行动都明确后，如何能确保它们能和企业内部经理与员工的目标、行动保持一致，也只有保持内部的一致性才能确保它们在实践中不走样，这就涉及到责任机制的建立问题。如何确保你的公司有一个明晰的战略目标与战略举措？事实上我们可以通过战略梳理来解决这个问题，战略梳理包括了战略分析、规划、实施监控等一系列战略管理的内容；如何确保这些目标与举措转化为可操作的行动计划？它可以通过经营计划与财务预算来实现，经营计划与财务预算实际上是将企业的“战略具体化”，转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；如何确保责任机制的建立？各个子公司应当承担什么样的目标与责任？它可以通过战略性绩效管理来实现，而平衡计分卡则是链接战略与绩效管理的工具。就目前中国集团型企业存在的问题来看，“责任机制”比战略关键行动的“显得化”显得更加重要，可以说它是实现战略“精确制导”的核心。这里我们需要特别强调的是：无论是“战略具体化”还是“责任机制”的建立，在母子公司管控条件下，母子公司管控模式对其会产生重要的影响，同时它还会影响流程与组织架构的设计：在母子公司管控模式下，流程实际上就是母子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载体”，如果组织架构与流程不配套，母子公司管控的流程则无法得到贯彻实施，管控的模式也无法落地。要素二、执行的“愿力”所谓的解决执行的“愿力”实际上就是如何让企业的员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性与主动性，它是战略执行力第二个构成要素。因为即使是明确了每个员工个人工作的目标，落实了“责任”，但是员工如果缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的。员工在“愿意”与“被迫”两个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。因此当我们的企业解决战略制导的问题后，还必须解决员工执行“愿力”的问题。解决员工执行“愿力”的问题的方法可以用我们中国企业一直喊了很多年的口号来描述——将企业的利益与个人的利益挂钩！它可以通过与平衡计分卡与绩效管理相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与企业的目标实现相对接，那么员工必然就会产生执行的动力。除了寻找企业与员工个人利益共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。我曾经认识一个50年代的老工人，他告诉我50年代的时候他正年轻，他那时候并没有多少收入，但是年轻的工作干劲十足，他说激发他工作动力的源泉就是心中的价值观。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。要素三、执行的“能力”我们这里所说的“能力”实际上是指企业人才梯队的执行能力。如果你公司的经理和员工光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果他们个人能力缺乏也照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。很多中国企业的老总告诉我，企业在快速发展的时候很多员工能力提升跟不上他的企业快速发展：以前管的是几十个商场，现在管理的是整个营销贸易公司，管的是全国的市场……在这种情况下，很多老员工自身也很苦恼甚至恐慌，而企业的老总也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用这些人，问题一是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是无法寻找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说的清楚。分子公司执行“能力”的问题，是几乎所有中国企业在集团化成长过程中都会遇到的人力资源管理问题。该问题的解决我们认为首先要搞清楚一个前提，那就是我的企业到底需要用什么样的人？很多企业老总回答这个问题的时候总是说：我心里有数！但实际上这种回答仍带有很大的模糊性。我们认为只有与企业战略执行要求相一致的人，才是企业需要的。那么关键问题是又如何判断这些人是否是战略执行要求相一致的呢？它可以透过能力素质模型与任职资格管理来帮助我们的企业来实现“用人标准”的建立，同时通过招聘甑选来帮助企业识别人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，培训管理的实施则可以帮助企业塑造自己需要的人才。以上三点是提升员工乃至企业战略执行能力的不二法门！基于中国企业战略执行三个要素的对策，我们提出了中国企业集团化发展战略执行力提升的基本理论框架：在明晰企业战略、计划，在管控模式澄清的基础上，通过整合BSC等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源管理与企业文化的建设，来提升集团化发展企业的战略执行力。我们可以将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具则是一个最为核心的管理工具：注：佐佳顾问（Z.M.C）提出的集团化管理的咨询解决方案中，其核心管理工具BSC并不是西方操作方法的照抄，而是运用独立的观点将BSC、MBO（目标管理）、KPI考核、利益相关者计分卡等方法整合在一起，结合中国国情加以调整的操作方法。对于该方面的阐述我们将在第六章中进行详细的论述。我们也坚信，我们的企业能够通过Z.M.C的管理咨询解决方案来指导自己的管理实践，同时我们的企业也只有理顺管理控制与执行的依存关系，才能提升中国企业集团化发展道路上的战略执行力。