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——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略国企改革:建立与“混改”相匹配的管理模式文∣杨少杰国企改革是一个系统工程，涉及领域众多，如今正在推进的“混改”仅仅是其中之一，随着经济改革的持续深入，其他领域必然一一展开，而管理体系的改革也将加快步伐，最近国企改革的项目逐渐增多也说明了这点，本文也谈一谈这方面的内容。“混改”是对股权性质、股权结构的改革，“混改”最终目的是给国企带来活力，提高竞争力，属于企业顶层设计，除此之外还需底层设计，底层设计即管理体系、管理模式变革，同样也要符合市场化要求，只有顶层设计与底层设计同时进行，相互作用，国企改革才能顺利推进。顶层设计已经有了明确路径，底层如何设计？需要先了解国企管理模式的特点，才能找到有效变革方法。国企管理模式特点：“三支柱模型”如果把国有企业进行解构，就会发现其内部都有“三大支柱”：职能型结构、职位管理基础、产品管理方式。“三支柱模型”的通俗说法就是国有企业通常采取职能型结构，在职位管理基础上实施产品管理方式，这几乎成为国企管理模式的一种“标配”。三支柱职位管理（管理基础）职能型（组织结构）产品管理（管理方式）三支柱职位管理（管理基础）职能型（组织结构）产品管理（管理方式）国有企业“三支柱模型”职能型结构支撑着国企基本框架，乃支柱之一。这种结构最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。大型国企通常多采取母子公司形式，也称之为事业部制，这是职能型结构的一种形势，因为子公司（事业部）在国企集团中承担着某种特定职能，很多国企把事业部和子公司完全分立，其实而这在管理学领域是一致的，最大的特点都是独立经营，自负盈亏。管理机制建立在职位基础之上，乃支柱之二。职位与职务有着不可分割的关系，对国企职工意义重大。责、权、利均配置给“职位”，职位变动导致责、权、利变动，职位管理让每个国企职工都能各司其职。随着“职级”不断增多，国企规模也不断扩大，巨型企业逐渐成型，个个成为行业的巨擘。职位管理的前提是“人岗匹配”，一旦“人岗匹配”企业就会向机器一样精准、高效。职能型结构与职位管理相结合就是人们常说的科层制、部门制，这些概念几乎成了国企的“标识”。产品管理让国企有条不紊运营，乃支柱之三。这种方式是对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，核心是围绕着产品生命周期展开，最终目标是实现产品价值最大化。在职能型结构与职位管理作用下，产品管理能够使企业进行大规模、标准化的生产。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩，这一点相信大家深有体会。“三支柱模型”与国企股权性质、股权结构相得益彰，对国企发展可谓居功至伟，不仅让国企从“游击队”变成了“正规军”，更把国企推进了高速通道。有了“三支柱”，国企能够进行有效扩张，还能走多元化、国际化的发展路线。“三大支柱”一旦成形，竞争主要方式必然是“做大做强”，因为越大越稳，越稳越强，在市场中甚至可以摧枯拉朽、横扫千军。三大支柱变成三座大山“三支柱”管理模式的最大特点是稳定、有序，在市场变化不明显时，“三支柱”管理模式其实是一种竞争优势，一旦市场频繁变化时，优势立刻变为劣势。新商业时代一到来，三大支柱立刻变成了三座大山，如重负在身，压得国企喘不过气来。新商业时代的市场具有什么特征？主要有两个——分散且多变。市场最大特点是“喜新厌旧”和“见异思迁”，客户忠诚度荡然无存，企业要想获得客户青睐只有一条路可走：灵活与创新，这恰恰是对“三支柱”的致命一击。职能型组织结构稳定有余、灵活不足，任何创新都是对传统的挑战，循规蹈矩、按部就班如何能创新？人岗越匹配，人受到“职位”限制越大，如何能激发人的主观能动性进行创新？产品管理从来没把客户价值放在第一位，如何要求客户对企业忠诚？进入新商业时代之后，国企原来的优势瞬时被逆转。此时“大企业病”开始在国企中集中爆发，典型症状有三：一是内部消耗严重，部门越多、职级越多，“冗责”与“冗权”现象越明显，这些消耗迟早会把国企推向“僵而不死”的境地；二是协同效率低下，职能边界越清晰、职责越明确，本位主义越严重，协同作战能力不升反降，客户满意度越来越差；三是市场反应迟缓，业务链条越长、越多元化，越显得笨拙，正所谓“船大难掉头”，最后大而不强，在市场竞争中国企的话语权越来越弱。国企如何才能做到灵活与创新？把“三支柱模型”转变为“三引擎模型”，这是国企市场化改革的必由之路，更关键一点这是一种自下而上的变革形式，正好与“混改”相呼应，而且所有措施都是国企自身可以掌控、能够操作实施，便于国企改革顺利推进。“三引擎模型”推动国企改革矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式，我把它们称为“三引擎模型”。“三引擎模型”通俗说法就是国企改革要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理方式。三引擎二元基础（管理基础）矩阵型（组织结构）项目管理（管理方式）三引擎二元基础（管理基础）矩阵型（组织结构）项目管理（管理方式）国企市场化改革“三引擎模型”为了适应新商业时代市场频繁变化的特点，国企必须建立能够跨越不同职能领域的横向管理线条，而要实现这个要求，必须建立矩阵型结构(集团企业是事业部矩阵型)，这是一种独一无二的组织结构形式，其特征是在传统的垂直（纵向）型管理模式中出现了水平（横向）的管理模式，这种横向管理线条即项目管理，由于出现了横线管理线条，企业形态开始扁平化，能够灵活的应对市场变化。项目管理就是与矩阵型结构相匹配的、能够独立运行的横向管理线条，极大的提高了跨部门协同运行功能，增强了对市场变化的反应速度。同时每个项目又具有一定的独特性，没有完全相同的项目存在，因此个性化的创新都是从项目管理开始，只有项目管理才能为国企创新创造条件。二元管理基础是指职位管理与能力管理。国企各项管理制度建立在职位管理之上，属于一元管理基础，当市场变化日益频繁时，为了支撑横项目管理运行，企业必须建立能力管理，形成二元管理基础，使管理制度建立在综合能力基础之上，让国企职工通过自身能力素质获得与之相匹配的责、权、利，不仅能够有效的吸引、保留人才，还能通过内部竞争真正做到能上能下，能进能出，解决国企冗员的问题。三大引擎相互关系“混改+三引擎模型”，国企改革既有顶层设计，又有底层设计，具备了市场化变革的先决条件，即能解决现有问题，又能实现吐故纳新，完成新陈代谢，矩阵型结构、二元管理基础、项目管理将成为国企市场化变革过程中的一种“标配”。《传统企业转型“三引擎模型”设计》公开课即将开课，欢迎关注与咨询。近期《进化：组织形态管理》一书全网断货，有需要的朋友可在公号（组织形态管理）后台留言购买正版。