中国制造发展之路培育核心竞争力以华硕电脑公司为例

中国制造发展之路培育核心竞争力以华硕电脑公司为例[内容摘要]：在经济全球化的形势下，目前中国许多企业都以OEM的方式求得生存，成为世界的“中国制造”。但是其中大多数仍处于发展阶段，怎样由OEM向ODM、OBM迈进，是今天“中国制造”亟待重视的问题。企业欲持续成长发展，就必须建立和培育自己的核心竞争力。本文将以核心竞争力理论为指导，结合“成功华硕”案例，对这一问题进行深入探究。[关键词]：核心竞争力成功华硕价值链巨狮策略共好技术营销[教师点评]：“ChinaMade”development’sway:developCoreCompetence——caseofASUSCompanyComputerScienceandTechnology,CollegeofInformationandEngineeringAbstract:Underthetendencyofeconomicglobalization,mostofchinesecompaniescurrentlyliveontheformofOEM.Itisbecomingtheworld'sChina-Made,whichreferstoashiftoflabourmarkettoChina.However,theyhavemostlystillstayedinthegrowthstage.TheChina-Madehasamainproblem:howtodevelopfromOEMtoODMorOBM.TheansweristhatanycompanywhichwantscontinunousgrowthdevelopmentshoulddevelopitsownCoreCompetence.CombiningtheCoreCompetencetheoryandthepracticalcaseofASUS’success,thispaperwilldescribethetermanddiscusshowitimprovesthecorporateability.Keywords:CoreCompetence,ASUSSuccess,ValueChain,HugeLionstrategy,GungHo!,TechnologyMarketing序言世界制造业中心自蒸气机发明后就一直立足于欧洲，后来转移到美国，“二战”后，又转移到以日韩为首的东南亚诸国。20世纪90年代后期，开始向中国转移。时至今天，不管是自动迎合还是被动接受，中国许多企业都以OEM(OriginalEquipmentManufacture，原始设备生产商)，的方式求得生存，成为世界的“中国制造”。但是，中国的OEM厂商大多数仍处于发展阶段，主要表现在：OEM发展的历史短；OEM产品技术含量偏低，技术跟进不够快；制造工艺相对落后，制造水平不高；依靠原始的低成本劳动力获取竞争优势，这使中国制造的优势过多集中于劳动密集型产业上。怎样由劳动密集型向资本密集型、技术密集型升级，由OEM向ODM(OriginalDesignManufacture，原始设计生产商)、OBM（OriginalBrandManufacture，原始品牌生产商）迈进，这是今天“中国制造”亟待重视的问题。企业欲持续成长发展，就必须建立和培育自己的核心竞争力；中国要持续发展，也需要自己的核心竞争力。那到底什么是核心竞争力？它怎样成为提高企业能力、产业能力，甚至是国家竞争力的核心武器？2004年11月,笔者很荣幸成为华硕电脑股份有限公司（简称华硕电脑）的华硕学院华南区第五届培训生，期间了解到华硕电脑的方方面面，为其所取得的辉煌成绩和丰富的文化内涵所震撼。同时，笔者做了大量华硕电脑的资料汇集、记录和保存，意在以核心竞争力理论为指导，结合“成功华硕”案例，对上述问题进行深入探究，为“中国制造”未来如何持续成长发展抛砖引玉，本文也由此而诞生。一、核心竞争力的概念与特性（一）核心竞争力的概念“核心竞争力”这一术语首先出现是在1990年。著名管理专家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默(GaryHamel)于1990年5-6月的《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”的论文。业界普遍认为文章首次，也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(corecompetence/competency)的概念:“Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies”,国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/知识。核心竞争力是一个比较抽象，不易把握的概念，普拉哈拉德和哈默将其解释为“一组不同技能和知识的和谐组合”。形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，经营单位是树枝。枝叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。简单关系如下图（1）[ii]：之后，国内外学者对核心竞争力的研究日趋狂热，并于九十年代中期推上巅峰。随着企业核心竞争能力的研究热潮不断升温，理论得到更进一步的发展，下面笔者列表（2）是国内外学者几种关于核心竞争力重要的论述。表（2）：学者定义普拉哈拉德和哈默(1990)核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识巴尼(1991)企业的核心能力要成为持续竞争优势的源泉应当满足四个条件，即应当是有价值的、异质的、不可完全仿制的、很难被替代的詹姆斯·迈天（1995）能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力埃里克森、米克尔森（1996）核心能力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反映了协调组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得到体现；而后者可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物芮明杰(2000)核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能（二）五大关键特性综合上述学术界的观点，笔者认为核心竞争力概念包含以下五大关键特性：1．显著增值性。核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，从而可为企业带来显著的竞争优势。2．延展性。核心竞争力能够较大程度满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种通用的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心竞争力的胜利意义远超出耽搁产品的胜利。3．独特性（领先性）。核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的，如果竞争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势，具有较大的领先性、超前性是核心竞争力的必要条件。4．整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业内其他技能、能力相互配合形成一个有机的能力体，并在向顾客提供产品或服务的过程集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。5．时间性（动态性）。具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远能够不被模仿，企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手的距离。否则，随着时间的推移或和竞争对手竞争力的增强，核心竞争力的领先优势就会丧失。上述五个方面也正是企业核心竞争力与一般竞争力相区别的“核心”所在。当然，一些书中还介绍有一些特性，如相对性，局部优势性，共有性，不可交易性等，这里暂且不作重点考虑当中。二、核心竞争力的维度与分析方法（一）核心竞争力的能力维度企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，由多种能力复合而成，各种能力扮演的角色不同，从而呈现出不同的能力层次和维度。企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下六个方面。如图（3）：1．企业文化企业文化，它反映出企业的共同远景、企业使命、企业目标、企业行为规范和企业价值标准等，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。先进的企业理念不但激发出新的创意，而且推动企业组织变革和管理创新，进而促进了效率提高。因为不同行业不同企业的文化及价值观有所不同，所以仅简单突出企业文化对企业核心竞争力的源动力作用的两个方面：第一，企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点，并保障了核心竞争力的延续性。第二，企业文化不仅有助于使企业员工在应建立的核心竞争力确认上达成一致，而且会促进在培育核心竞争力过程中的员工协同性，增强核心竞争力的不可模仿性。正是由于企业文化（价值观）的独特性，核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织管理中，而恰恰是在组织内达到共识并为组织成员深刻理解并用来指导行动的企业文化为核心竞争力的不可模仿性提供了基础，企业文化（价值观）的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。2．战略决策能力企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。3．技术开发能力技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。4．核心市场营销能力它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。5．组织协调进行有效生产的能力面对不断变化的市场，企业要保持优势，就必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。6．市场应变能力客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。核心竞争力由一个核心源和五种能力维度共同作用结合而成，而每一种能力因所处的维度不同而显示不同的能力矢量。下面就要看看由企业核心竞争力所产生的外在表现―――“价值链”。（二）“价值链”理论分析迈克尔·波特（1985）提出的“价值链”将企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。如下图（4）所示：价值链分析理论告诉我们：顾客价值需要的满足来源于企业的各项业务活动共同创造的价值，以及企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些经营活动才真正创造价值，这些真正创造的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势正是来源于各个业务活动组织方式和战略环节创造价值大小的不同。企业的核心竞争力就是提升这两种创造价值的综合能力。同时，企业总是处于一定的环境之中，它并不是孤立地完成创造价值，单个企业的价值链蕴藏于范围更广的价值链当中，也就是说它和上游企业（如供应商）、下游企业（如销售商）组成更大的价值链。这些相关企业的经营活动必然会对本企业的竞争优势产生重要的影响。（三）确定核心竞争力的步骤方法综上所述，确定企业核心竞争力的步