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第八章绩效评估技术模型第一节员工个人绩效评估模型1、员工特征、员工行为、工作结果综述2、技能与热情二维评估模型1、员工特征、员工行为、工作结果综述员工特征、员工行为和工作结果是对员工进行绩效评估的基本内容。员工特征。员工特征分为显形和隐性特征两种。显形特征包括员工的年龄、性别、身高、相貌、体重和文化、宗教、职务、职称等外在特质；隐性特征则体现为脾气、性格等内在特质。员工的显形和隐性特征之间往往存在一定的联系。在巧借“外脑”方面，员工特征是一个不可替代的评估要素。1、员工特征、员工行为、工作结果综述员工行为可分为与研发，生产和经营有直接联系与间接联系的两种行为。前一种员工行为往往用各种纪律、规章和责任制去规范和约束。考核起来比较方便；后一种员工行为则靠人力资源管理部门启动各种举措去激发、协调和引导。企业可根据每名员工在岗位的行为表现，以及企业激发员工所开展的活动中的行为表现，进行加权打分，从而构成一种包括行为考核在内的全方位的员工行为管理。工作结果考核具有量化程度高的鲜明特点，但考核时要正确处理其与员工特征、员工行为考核发生冲突的矛盾。2、技能与热情二维评估模型2、技能与热情二维评估模型在上图的A、B、C、D四部分员工中，属于双高型的A类员工是人力资源管理部门的目标和奖励群体，技能低、热情高的B类员工属于培训群体，属于双低型的C类员工短期内是淘汰对象，高技能、低热情的D类员工属于激励对象。2、技能与热情二维评估模型在技能与热情二维模型中产生出两种截然不同的管理文化。一种是中国传统的A模型，其特点为既要求员工拥有技能，又强调员工拥有积极性，这使管理队伍庞大，管理成本极高。另一种是美国式的D模型，其特点是强调流程管理，也就是说不管员工积极性如何，只要员工拥有技能，并且按照规定的流程工作，就能实现预期的工作目标。第二节团队绩效评估模型1、团队综述2、几种团队绩效评估模型1、团队综述（1）团队概念的中西对比（2）团队类别（3）团队分布结构和素质技能要求（4）团队工具的优势与劣势（5）团队各种技能分值或重要性排序（6）构成团队的7个要素（1）团队概念的中西对比方面中国西方（1）定义共同宗旨、目标、责任，在技能方面互补的群体在信息、资源和技能方面互补，致力于同一目标的群体。（2）层次精神、理念或意识技能或手段（3）种类比较模糊或不作划分分类很多（4）团队与组织“整体利益高于一切”，团队为组织服务A.组织有法律地位，而团队没有B.组织的生命周期一般长于团队。C.组织有多元化的目标系统，而团队目标是一元的。D.组织围绕创建者活动，团队围绕项目而存在。E.互相服务，组织往往要为团队营造良好环境。F.组织目标有可能模糊，团队目标清晰而具体。（2）团队类别①按授权程度划分组织全部设计作为绩效单位的群体设计绩效管理和控制过程执行任务经理领导型团队自我管理型团队自我设计型团队自我治理型团队团队层责任范围管理层责任范围（2）团队类别②综合分类A．非正式团队“我们都是一起的”（乌合之众）B．上司管辖的传统工作单位（部门、科室、办公室）C．解决问题的工作组、委员会、集团（临时多功能团队）D．领导机关、指导委员会、咨询协会E．自我设计的工作团队（自立规矩工作群体、团队概念、半自治工作群体、班组管理、区域指导、小本经营单位）（3）团队分布结构和素质技能要求各种团队的发展是不平衡的。就美国来说，自我管理型团队所占比重最高（55%），这种团队在集权与分权方面各占一半比例，表明了美国企业内组织与团队的权力分配各占半壁江山的状况。这个指标可以间接反映出一个国家或地区企业内部权力的垄断与竞争状况。如果将这个指标与反映市场垄断与竞争关系的指标进行对比，则可以探讨企业外部竞争垄断与企业内部集权分权的关系。（3）团队分布结构和素质技能要求6到12个月的团队最多，占各类团队的30%，半年内的团队占20%，1—2年的团队占28%，三类累计达78%，可见团队围绕的任务或项目，绝大部分在两年内是可以完结的。在这个意义上说，短期行为是团队的基本特征。企业如果以短期行为为特征，则有团队化的倾向。借鉴团队特征，研究企业短期化行为，可能是一条新的、有益的路径。（4）团队工具的优势与劣势团队在失败方面的分布或排序：开发或持续高激励（58%）标准模糊或协调问题（51%）有效管理冲突（45%）人员管理问题（40%）不难看出，在开发或持续高激励员工方面，团队的失败率约为58%，用团队激励员工最不理想；而在人员管理方面，采用团队的失败率最低，约为40%，说明团队是进行员工管理的比较有效的手段。（5）团队各种技能分值或重要性排序10987654321决策领导明确目标参与管理解决问题培训网络合作与竞争选择聘用企业文化人际问题管理持续高激励政治运作冲突管理创造性报酬（5）团队各种技能分值或重要性排序在所有技能中，决策能力最重要，创造性能力并不重要，报酬管理能力最不重要。说明团队强调的是合作与合力，而不是个体或群体的创造力。在一定意义上说，创造力有与团队相悖之处，至少，二者很难兼得。（6）构成团队的7个要素明确的方向（目标要分解到个人）优秀的成员（要具备完成任务的素质、知识和技能，这些优势可以应用并进一步发展）清晰的责任（确立领导和其他角色，每人都理解游戏中的角色）合理有效的操作程序（计划和会议中明确任务的概念和流程体系，发现并解决问题，决策，信息沟通，评估进展，完成任务）人与人之间要建立建设性的关系（要维护多元化、解决冲突、互相帮助并彼此挑战的氛围）充满活力的激励系统（群体和个体都担负责任并得到期望的回报）建设性的外部关系（与其他群体人员和下属要友好相处）2、几种团队绩效评估模型（1）韦思特模型（2）绩效分析表技术（1）韦思特模型1990年韦思特建立了一种改革组织风气的理论模型，该理论模型成了团队气候调查技术（teamclimateinventory，TCI）建立的基础。韦思特模型确定了四种对组织革新至关重要的因素——参与的安全、对创新的支持、宗旨和任务导向——作为团队气候调查的标准，另外社会满意度作为第五种因素也包括在内。具体见后表。（1）韦思特模型标准次标准参与安全信息共享安全性影响力相互作用频率对创新的支持清晰的支持法定的支持宗旨明晰性认识到的价值观共享性可实现性任务导向卓越性评估构思能力社会满意度社会方面任务方面（1）韦思特模型团队气氛调查技术被实践证明非常实用，还可跨文化使用，广泛应用于对团队的分析测评。它的优势在于：是彻底研究和测验过的理论；其数据是在不同范围、不同环境中收集到的，具有有效性和可靠性。（2）绩效分析表技术使用该技术时，首先确定团队绩效分析的各种要素，然后对各分析要素赋予相应的权数，最后构建分析表，对团队绩效进行分析。确定团队绩效分析要素是运用该技术的关键点，同时也是难点。它的确定通常可以采用四种方法。（2）绩效分析表技术①利用客户关系图法要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。②利用组织绩效目标法这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。（2）绩效分析表技术③利用业绩金字塔法业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。④利用工作流程图法工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。（2）绩效分析表技术总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织绩效目标法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。