ROI-调查---IBM

战略与变革全球整合企业R-O-I调查实现全球整合的企业战略IBM商业价值研究院在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到[e-mail]。请访问我们的网站：全球整合企业R-O-I调查-实现全球整合的企业战略全球整合企业R-O-I调查实现全球整合的企业战略作者：DaveLubowe，JudithCipollari，PatrickAntoine，AmyBlitz在新的经济环境中，企业领导人都面临沉重压力，包括在全球范围内降低成本、优化资源及提高资本生产力等。1真正的“全球整合企业”，总能最合理地安排工作。2然而，企业领导人常不具备支持全球整合的运营能力。根据实践经验以及对20个最佳业务实践案例进行分析的结果，我们特别为企业实现全球整合开发了“R-O-I框架”–该框架强调了可重复的流程、优化资产和整合运营，均是以全球化为基础，以强大的领导力、组织结构和技术为后盾。全球整合和跨国贸易显然不是什么新鲜事物，它们早在罗马帝国成立之前就一直是经济推动力。但是，在过去10年，全球化步伐实现了巨幅增长。其中一个主要原因是通信技术的长期革命，这个革命浪潮将继续大幅度降低贸易和交易成本，并且进一步延长互动距离。实际上，1995-2007年间，跨国公司的数量增加了一倍多，从3.8万家到7.9万家，外国子公司的数量增长了近三倍，从26.5万家骤增至79万家。3同期，跨国并购交易数量增长了两倍多，从390次到889次，4但这一趋势－与许多其他趋势一样–在2008年都出现了下滑。5对于企业领导人来说，此类变革在优化全球资源和资本生产力方面给他们创造了巨大机会。6尽管对于如何通过最佳方式来开展这项工作尚且存在诸多的不确定性。本次调查研究发现，许多企业面对各类流程或运营问题时会采取零散的方法个个击破，而佼佼者则拥有纵观全局的战略视角，我们称之为“R-O-I”框架。成功的前提条件是，公司必须高度重视组成R-O-I框架的所有要素：•可重复的流程–消除低效率，优化效力，管理例外•优化资产–管理核心及非核心活动，优化运营位置，实现虚拟运营•整合运营–通过全球合作来优化全球能力，在全球范围内管理端到端的流程•基础要素－构建关键支持组件：领导力、组织和技术2IBM全球企业咨询服务部方法论：IBM2009年全球整合企业调查我们希望了解：如何实施全球整合战略？哪些运营战略对实现全球整合最有效？为了找到这些问题及其他相关问题的答案，我们首先回顾了2008年CEO调查结果，数据表明，CEO重视全球整合，但常常苦于不知道如何通过最佳方法来实现整合。然后，我们选择了20个最佳业务实践案例，以便找出领先的全球整合公司所选用的战略模式。这些案例中的公司均选自《商业周刊》的“最佳创新公司”、2008年绩效突出公司、及IBM推举的运营战略领先公司。7我们的案例撷取自亚洲、欧洲和美国的多个行业，包括金融服务、医疗卫生、电信、能源和电力、零售、IT、汽车、石油、食品和快速消费品(见图1)。这20家公司包括：Alstom、BayerSchering、英国石油、Cisco、CreditSuisse、EliLilly&Company、GoldmanSachs、IBM、Intel、Li&Fung、MahindraandMahindra、麦当劳、诺基亚、宝洁、三星、壳牌、Stryker、Schuler、丰田汽车和中国主要的电信设备制造商。我们的研究目标之一是寻求以下问题的答案：•全球整合的推动力是什么？全球整合的业务战略是什么？•如何实现整合–知识、技能、能力、领导力和技术或其他？•这些公司已经公布的经营绩效怎样？其绩效与全球整合有何关联？我们逐一分析了这20家公司的运营战略，以便抽取这些跨国整合公司成功取得卓越经营绩效的共性。通过分析研究，我们甄别出三个关键变量－可重复的流程、优化资产及整合运营，是成功实现跨国整合的三大关键要素。地区行业25%亚洲35%欧洲40%美洲5%制药5%零售5%餐饮5%快速消费品10%能源和电力10%医疗卫生10%石油和天然气10%金融服务10%汽车15%IT15%电信图1.按地区和行业的案例分配比例资料来源：IBM2009年全球整合企业调查3全球整合企业R-O-I调查-实现全球整合的企业战略全球整合企业R-O-I调查实现全球整合的企业战略全球整合是填充“变革鸿沟”的有效方法IBM全球CEO调查对1,000多名CEO开展了访谈，结果发现为了利用全球整合趋势，CEO计划从根本上改变他们的能力、知识和资产组合，同时关注种类繁多的全球战略(见图2)。实际上，75%的CEO指出，他们实施全球战略是为了进军新市场，吸引新客户并且网罗人才。此外，虽然大多数的CEO都对他们的业务模式进行了大幅度变革，但是，与表现较差的公司相比，经济效益显著的公司更加注重全球业务设计，看中全球整合战略的潜力。8然而，全球整合构想与现实之间存在巨大鸿沟。虽然10名CEO中有8人预测在今后三年将会经历巨变，但他们普遍认为自己的管理能力跟不上变革速度，差距高达22%。9作为驾驭变革的主要因素，全球整合是一个极为复杂、充满风险与挑战的过程。其复杂性不仅表现在公司内部，而且还延展到公司外部的供应商、监管部门以及国家标准机构，各国标准存在巨大差异，如产品安全性、环境影响和知识产权。另外，文化差异也会增加全球整合的复杂程度。图2.CEO计划从根本上变革运营模式，以便实现全球整合，但是，他们却苦于无法实现这些变革资料来源：IBM2008年全球CEO调查；私有制企业CEO的答案全球驱动同等重要聚焦本地大幅改进能力、知识和资产组合保持目前的能力、知识和资产组合广泛合作积极进入新市场全球品牌/产品优化全球运作通过并购实现增长推动多元文化完全自理固守核心市场地区品牌/产品优化地区运作有机发展力争单一文化4IBM全球企业咨询服务部由于风险和挑战的存在，能够经济高效地实施全球整合战略的企业就是赢家，并与众多跟随者区别开来。尽管企业迫切希望了解全球整合企业的最佳运作方法，可在采取何种最佳方法来实现全球整合方面，仍然存在许多问题。尽管有关全球化的各种调查增长了近10倍－从20世纪90年代的500次，到2000-2004年间的近5,000次，但是，这个世界仍然需要信得过的调查分析，以便了解什么是实现全球整合的最佳运营战略。10本次调查旨在帮助您填充这个鸿沟。R-O-I框架：全球运营整合实现战略通过对20家优秀公司进行分析，我们发现了一套清晰的、可复制的战略，帮助企业实现全球整合运营的(见图3)。这些战略是跨行业和跨地区的，适用于所有地区、各行各业的企业。简言之，接受我们调查的每家公司都重视在全球范围内实施运营战略的三个关键要素：可重复的流程、优化资产及整合运营－我们称之为“R-O-I框架”。图3.最佳业务实践案例研究揭示了以领导力为推动力，以组织和技术为后盾的“R-O-I”框架资料来源：IBM2009年全球整合企业调查技术领导力组织可重复的流程优化资产整合运营消除低效率优化效力管理例外管理核心及非核心业务建立虚拟运营机制优化运营位置管理端到端的流程通过合作来优化能力5全球整合企业R-O-I调查-实现全球整合的企业战略此外，我们还发现成功的全球整合要依托于强大的领导力、组织结构和技术。最后，我们发现运用特殊方法没有效果。如想实现真正的全球整合运营，企业必须同时满足R-O-I框架中所有组成单元的要求。企业务必明白这一点，它正成为日益重要的差异化竞争因素。当我们进一步探索优秀公司对每个领域的重视程度时，我们发现95%的公司都特别重视“可重复的流程”(亚洲公司稍差)，只有80%的公司特别重视优化资产(尤其是美洲公司)，最后，仅70%的公司特别重视整合运营(见图4)。然而，2008年CEO调查却显示，优秀企业最重视全球整合，并且多管齐下来实现这个目标–从本质上说，覆盖了R-O-I框架的所有主要要素。调查显示，即使对于这些优秀公司来说，他们对于某些全球整合运营的支持战略领域的理解也是参差不齐。具体说，虽然构建可重复的流程是运营战略的长期目标，但是，在全球范围内优化资产及整合运营相对来说是相对较新、发展中的运营战略，企业对其的理解仍存在欠缺。此外，虽然许多公司都在某些领域追求全球整合，但只有优秀公司理解，必须采用一套系统的、全面的方法对流程、资产和运营进行全球整合。本文旨在对全球整合运营的成功企业进行深入分析，以便在所有的战略领域均找到最佳业务实践。R=可重复的标准化流程建立可重复的标准化流程，是提高运营效力的长期目标，也被广大公司所深入了解－从早期旨在提高员工生产率的时间与行动研究、到随后旨在规避低效率的精简方法、直到旨在减少错误和相关质量问题的六西格玛(SixSigma)方法。这些方法合并在一起，构成了精简版六西格玛方法，用于在效率与效力之间实现均衡，以便最大限度地提高客户满意度和可盈利性。据我们调查，95%的优秀企业都开展了全面的工作，以便在全球范围内持续支持可重复的标准化流程。消除低效率。强大的运营战略，第一步肯定是消除低效率。为了缩短周期，企业应当优化流程，清除所有重复的或者无用的步骤，同时开展多项工作而不是逐一开展工作，尽量以自动流程来替代手动流程。此外，企业必须部署适当的技术，通过能够端到端运行任何指定流程的系统来避免低效率。为了在全球范围内管理好所有工作，企业各流程中相同的步骤应当纳入共享服务模型，还必须指定专人负责特定的全球流程，而地区领导人则从本地管理流程。图4.案例研究的分布情况(按R-O-I和地区)资料来源:IBM2009年全球整合企业调查可重复的流程优化资产整合运营亚洲欧洲美洲6IBM全球企业咨询服务部Li&Fung：消除低效率作为特别的创新案例，Li&Fung依赖大约由40个国家1万名专业化制造商和供应商组成的灵活网络，力求在不进行垂直整合的情况下满足特定客户需求，从而缩短了整合周期、消除了低效率、并且优化了全球供应链管理工作。公司对生产采用拉式方法，只按照订单制造产品。从美洲购买棉线、从巴基斯坦购买盘扣和染料，并且在柬埔寨缝制衣服－这种配置产生了最佳绩效。有趣的是，公司为每名客户都量身编排供应链，但却不对任何供应链环节负责任。为了管理全球供应商网络，Li&Fung部署了“拉式”结构的高级系统，以快速响应需求为中心。这种“拉式”方法的另一个优势在于，它允许您实时跟踪并且响应客户喜好的变化。11优化效力－提升质量和客户满意度。此处的关键是要确保输出高质量产品，尤其是在与客户息息相关的领域。质量控制工具需要提供评估、管理和风险控制功能，在全球运营环境中，这一切都变得更加复杂。在评估流程领域，每当切换流程时，都需要实施质量检查与控制。如想做好管理工作，切记无论是手动评估还是自动评估，都需要负责人–个人或团体–对流程进行端到端的监管，并且对最终的产品和质量负责。风险控制同样至关重要，因此，企业需要在全球范围内持续评估大量的潜在威胁，如系统或设备故障，以及政治、环境、经济、社会和其他风险。对每个可能存在的风险进行预测，并且预备替代方案来处理风险。丰田汽车：优化效力丰田汽车是“丰田生产方式”的经典案例，这种方式现在又被广义地称为“精简制造”。使用这种方法，丰田汽车实现了全面自动化运营，并且为工厂中的每个活动、连接和生产流程都编制了严格的脚本，从而不断减少低效率，同时确保产品的可靠质量。此外，丰田汽车的运营机制非常灵活并且客户响应性极高，在整个生产流程中，都支持准时制“拉式”生产，以便基于需求对生产进行调整，借此最大限度地降低库存水平。12令人吃惊的是，公司强大的持续改进文化使这个看似刻板的系统变得极为灵活、适应