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第二章风险管理的实践本章学习目标了解风险管理的起源与发展理解风险管理的含义与特点掌握风险管理的组织与实施程序本章主要内容第一节风险管理的产生和发展第二节风险管理的组织第三节风险管理程序本章重点与难点重点：风险管理的概念难点：风险管理组织架构的设计与实施第一节风险管理的起源与发展引言1948年，美国钢铁行业因退休金及团体人身保险的劳工福利引起了工人大罢工，时间长达半年之久。1953年，美国通用汽车公司发生大火，损失达一亿美元。此事件的连锁反应，影响很大，给美国经济带来严重后果。——二者成为风险管理发展史上的标志性事件（一）第一阶段：早期风险管理意识的萌芽神灵佑护“有力者疾以助人”、“有力以劳人”（墨子）公元4000年前长江商人分筏运货…..一、风险管理的产生和发展（二）第二阶段：19世纪末至20世纪初1929年至1933年的经济大危机，经济衰退、工厂倒闭，工人失业……1930美国管理协会（AMA）成立，所罗门.许布纳指出“防患于未然就是最大的保险”风险客观说处于支配地位，安全管理与保险以危害性风险（纯粹风险）的处置为对象。（三）第三阶段：20世纪初至20世纪70年代企业巨额损失机会增加，范围扩大－1953年美国通用汽车公司火灾事件）社会福利意识的增强－1948年美国钢铁工人大罢工1955年“全美保险购买者协会”（NAIB）改名为“美国保险管理协会”（ASIM）1956年拉塞尔.格拉尔(Gallagher)《风险管理－成本控制的新时期》正式提出“风险管理”概念；学术上对风险管理作为学科进行系统研究的，是以1963年梅尔和赫奇斯《企业风险管理》和1964年威廉姆斯和汉斯《风险管理与保险》这两本书的出版为标志。1963年伊利诺伊大学教材《企业风险管理》，1964年沃顿商院教材《风险管理》，随后许多大学开设了风险管理课程。1975年，美国保险管理学会更名为“风险与保险管理协会（RIMS），在1983年会通过“101风险管理准则”，成为风险管理规范化与科学化的标志。70年代后期，风险管理服务从保险为核心的风险管理脱离出来，出现专业的风险管理资询公司。（四）第四阶段：20世纪70年代至20世纪90年代1971年布雷顿森林体系（BrettonwoodsSystem）崩溃，金融风险空前突出。危害性风险与金融风险（投机风险）纳入到风险管理的范畴，金融风险日益受到重视；布雷顿森林体系以黄金为基础，以美元作为最主要的国际储备货币;美元直接与黄金挂钩，各国货币则与美元挂钩，并可按35美元一盎司的官价向美国兑换黄金;国际货币基金组织(IMF)则是维持这一体系正常运转的中心机构，它有监督国际汇率、提供国际信贷、协调国际货币关系三大职能。相继发生的科技大灾难1.1979年3月美国三里岛核电站的爆炸事故2.1984年12月3日美国联合碳化物公司在印度的一家农药厂发生的毒气泄漏事故3.1986年前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生的核事故燃烧着的切尔诺贝利核电站四号机组（五）第五阶段：20世纪90年代至今金融衍生工具造成的金融风暴－巴林银行－日本大和银行－美国橙县财政危机风险价值（VAR）的提出－危害性风险和金融风险的整合进入风险管理的决策流程。风险管理战略管理经营管理二、风险管理在企业经营管理中的地位(二)风险管理的必要性基于以下两方面的理由：人类的安全需求；风险的代价；马斯洛（A.H.Maslow)需求理论自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求人类的安全需求劳动安全职业安全生活稳定希望免于灾难希望未来有保障等安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。风险的代价风险事故的代价风险因素的代价风险因素所导致的社会生产力和社会个体福利水平的下降。风险因素所导致的社会资源分配的失衡。处理风险的费用四、风险管理的特点对象具有特殊性范围具有广泛性原理的应用性风险管理的全面性第二节风险管理组织一、风险管理组织的定义——为实现风险管理目标而设置的内部管理层次和管理机构，包括风险管理组织的结构、组织活动和相关的规章制度。二、常见的风险管理组织结构（一）直线制组织结构——由企业领导人全权负责，不设职能机构，只设协助人员。适用于小型企业。风险管理简单明了，责权分明，效率较高。但是管理效果在很大程度上依赖于领导的能力，对领导的素质要求较高。无法处理复杂的风险。（二）职能制组织结构——职能制要求企业除主管领导人之外，大中型企业专门设有风险管理部门，并配备专职的风险管理人员，负责拟定有关风险管理的计划，从事风险管理控制处理，在职权范围内，可向下级下达命令。使用专业的人才，有助于风险管理水平提高，但是比较容易形成多头领导，造成秩序紊乱（三）直线-职能制组织结构——各级行政单位设置的风险管理职能机构是各级行政领导人的参谋，不能对下级行政单位下达命令。风险管理部门协助企业高层领导，起着咨询服务作用。它对下级无命令权，只是进行指导和监督。领导层由于由专业人员的帮助，可以较为正确的进行风险处理。另一方面，由于相对集权整个企业又可以在统一的领导下，进行生产经营活动。（四）风险管理组织的部门内架构风险经理风险管理工程师保险经理安全、环保和防损经理索赔经理风险分析经理保险规划员安全主管工业卫生主管消防主管索赔管理员危害性风险分析员金融风险分析员安全工程师工业卫生专家消防工程师保险办事员（五）部门间的风险管理架构股东大会董事会－风险管理委员会总经理监事会战略组监控组稽核部财务部人力资源部生产操作部门法律部市场营销部产品开发部风险管理部第三节风险管理的程序风险管理的基本程序流程图制订风险管理计划风险识别风险衡量选择风险管理措施实施风险管理决策风险管理效果评价一、风险管理计划明确风险管理目标确定风险管理人员的责任以及与其他部门的合作关系二、风险识别——识别出企业所面临的风险类别、形成原因及其影响。公司资产与人员构成与分布进行全面总结和归类；对人员和资产所面临的风险进行辨识；分析损失原因；对后果与损失形态进行归类和分析；三、风险衡量——在风险识别的基础上，对大量的、过去损失资料定量和定性的分析，估测出风险发生的概率和造成损失的幅度。（一）损失资料的收集完整性一致性有关主题数据有组织续三（二）损失资料的整理按大小顺序排列整齐编制频数分布表利用统计图表描述损失特征－直方图－圆饼图－折线图续三（三）损失资料的保存与分析（风险管理信息系统－RMIS）位置量数—描述集中趋势－众数－中位数－算术平均数变异量数—描述离散趋势－全距（极差）：R=Max-Min－方差（标准差）－变异系数——在风险衡量的基础上，对引发风险事故的风险因素进行综合评价，以确定合适的风险管理技术。人为要素（人的素质与心理状态）－判断、操作失误、违章、疲劳和精力不集中等机械设备要素－结构不良、强度不够、防护器具缺陷等四、风险评价物质要素－有毒、有害、易燃、易爆品的储存和运输环境要素－工作环境中的湿度、通风及邻近区域的灾害事故管理要素－安全生产制度及安全管理水平续四五、风险管理措施的选择（一）控制型风险管理措施——通过避免、消除和减少风险事故发生的机会以及控制损失幅度来减少期望损失成本。风险规避损失控制控制型风险转移续五（二）融资型风险管理措施——获取风险损失发生后融通资金用于弥补损失，将消除和减少风险损失的成本分摊在一定时期内，避免因随机的巨大损失引致财务上的大幅波动。风险自留保险套期保值融资型风险转移续五（三）内部风险抑制——通过内部的协调机制、约束和激励机制降低风险损失后果的变动幅度，使之具有更好的可测性和可预期性。分散与复制信息管理与沟通（四）风险管理措施框架图融资型措施控制型措施内部风险抑制风险规避损失控制控制型风险转移风险自留保险套期保值其他合约化风险转移措施分散与复制信息管理沟通六、措施的实施和效果评估（一）措施的实施——风险管理人员对风险管理措施有执行权限，对管理方面只有参谋权限。（二）效果评估考察是否达到预期目标风险管理措施能否应因风险因素的变化