第二章 战略性薪酬管理

1第二章战略性薪酬管理2本章内容：一、战略性薪酬管理的意义与作用二、薪酬管理与企业经营战略之间的关系三、薪酬战略与企业竞争战略之间的关系四、战略性薪酬管理对人力资源管理部门提出的要求五、传统薪酬战略的特点及存在的问题六、全面薪酬战略的内涵及其主要特征七、组织文化与企业薪酬管理战略之间的关系3第一节企业战略与战略性薪酬管理4案例：美西南航空公司的战略性薪酬体系美国西南航空公司(SWA)是防御型战略与薪酬体系成功匹配的典范。创始之初,SWA仅有3架飞机来往于田纳西州的3个城市。30余年后，SWA每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，它还是2001年“911”恐怖袭击期间唯一能够持续盈利的大型航空公司。根据行业分析专家的看法，SWA之所以取得如此骄人的成绩得益于人员导向的组织文化、人—组织匹配的选拔策略、员工培训及战略性薪酬体系的运用。5SWA的薪酬系统具有战略取向，支持并强化公司的经营哲学。SWA基于防御型战略的薪酬体系可以分为4个部分：低于市场平均水平的战略性基薪、内容丰富的战略性福利、包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬以及高层支持的战略性认可方案。SWA的一个重要成本优势领域是劳动力，它占营业收入的29.8%，而拥有与SWA公司相近运力的美国航空公司的同一比率为43.6%。在航空业，单位可用座位里程数的成本是被广泛使用的效率度量指标，SWA公司该指标的营业成本比美国航空公司几乎低50%，其基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异水平也小于联合航空公司、美国航空公司和德尔塔航空公司。SWA公司在飞行员职业早期提供可比的或略高的现金薪酬，而对最高等级飞行员的薪酬则比其它公司要低。高生产率的一个关键在于保持飞机的充分利用率（即处于飞行状态）。SWA公司在使地面上下客时间最小化方面领先于全行业，通过用较少的飞机服务于同样数量的乘客，为公司每年节省了数以百万计美元。公司实现快速上下客的一个主要策略是使每个人（包括飞行员）参与来做每一项使飞机尽快返回空中的事情。公司相信，这种合作精神更有可能出现在薪酬平等主义氛围中。6SWA公司的员工虽然其基薪低于市场平均水平但福利丰富以及实行包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬。SWA公司将员工的薪酬14%放入一项延期支付的利润分享计划中，强化公司所关注的“合作对于实现成功至关重要”的认识；鼓励员工购买本公司的股票，公司股票有10%为员工所有；与其它公司不同，SWA公司不曾因经济低迷而解雇飞机员，这些措施对降低员工的流失率以及实现员工和企业长期合作有着积极的影响。由于SWA公司的飞行员飞行次数比其它公司的飞行员要多，按飞行付酬的做法，给SWA公司员工带来更高的总体收入。总之，企业竞争战略决定薪酬体系，后者要随前者的变化而变，但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现，对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。7思考:为什么要提到战略？战略是什么？如何理解人力资源战略？如何理解薪酬与战略的匹配？薪酬战略通过什么体现出来的？8将战略视为组织的长远规划公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程。——安索夫战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或计划。——奎因战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。——钱德勒战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。——安德鲁斯战略定义及其理论9战略定义及其理论认为战略是竞争优势和差异化选择任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。——享德森战略就是差异化的选择。——波特认为战略是一种价值创造方式认为战略是影响绩效改进的策略10战略定义及其理论20世纪60年代的战略规划理论20世纪70年代的环境适应学派20世纪80年代产业组织理论和竞争战略20世纪90年代核心能力理论11企业战略研究五大基本问题1.行业选择2.产品和业务选择3.定位4.竞争方式选择5.内部管理优化战略定义及其理论案例分析:万科的发展与战略演变12万科1984年5月，成立，主营贸易1988年，开始涉足房地产业1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显1991年上市1991年6月，进入上海，发展跨地域房地产业务1992年，确定大众住宅开发为核心业务2001年，成为专一的房地产公司2004年，初步完成3+X发展布局（珠三角、长三角、环渤海三大核心）13京津经济圈长三角经济圈珠三角经济圈东部地区中部地区西部地区未来十年，聚集在城市经济圈万科的地域战略：聚焦城市圈14房地产行业中国经济持续增长中国房地产业迅猛发展中国房地产行业集中度非常低中国前10强房地产开发商的市场份额不足6%（美国，27%）万科集团的市场占有率为1.25%（美国，4.5%）15产品与定位1984：多元化1992：专业化（写字楼、别墅、居民住宅）1996：精专业化（精品住宅）2003：精致化（更专业、更优秀、更卓越）（追求有质量的增长）目标客户：彰显地位的成功家庭；注重自我享受的职业新锐；关心健康的幸福晚年家庭；注重家庭的望子成龙家庭；价格敏感的务实家庭产品战略：产品创新在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准工厂化生产方式的研究与应用加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅16城区城乡结合部产品定位城市花园系列四季花城系列高端精品系列生态住宅系列生态住宅系列上海、北京、成都、沈阳、长春…深圳、沈阳、武汉、南昌、上海…上海兰桥圣菲、深圳十七英里花园天津水晶城、天津东丽湖、上海朗润园深圳，容积率大于3％，高层住宅1718丰盛创造健康人生19一、战略性薪酬管理的内涵及其影响（一）战略性薪酬管理的作用及其含义（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求20（一）战略性薪酬管理的作用及其含义1、为什么提出战略性薪酬管理的问题？企业的传统薪酬管理过多关注细节问题、内部分配的公平性问题，没有真正体现薪酬管理的作用，忽略了薪酬管理对企业目标实现的支持作用（薪酬管理的有效性问题）。“这项薪酬管理技术可以使我们达到什么样的目的？”“它是否有助于我们战略目标的实现？”“它是否会支持我们的组织文化？”21（一）战略性薪酬管理的作用及其含义2、战略性薪酬管理的内涵：崭新的视角来看待薪酬管理，即以支持企业战略实现为目标来进行进行的一系列战略性薪酬决策。22通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地控制劳动力成本,保持成本竞争优势;通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力优势；通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。薪酬管理与战略一致性随战略变化而变化的权变性23战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？243、战略性薪酬决策主要包括的内容战略性薪酬决策如何提高有效性如何达成内部一致性如何认可员工贡献如何管理薪酬系统如何达成外部竞争性与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？基本薪酬的制订、调整依据是什么，如何设计根据员工的绩效表现设计变动薪酬薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？如何有效控制薪酬成本？提高成本的有效性薪酬管理目标如何支持企业经营战略目标的实现？25（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤1、全面评价组织所面临的内外环境及其对薪酬的影响，2、制定与组织战略、环境背景相匹配的战略性薪酬政策：其中核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理的有效性，3、将薪酬战略转化为薪酬实践：原则向操作层面跳跃，4、对薪酬系统的匹配性进行再评价：适时评价并做出调整。26（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求与组织的战略目标紧密联系，降低事务性活动在薪酬管理中所占比重，实现日常薪酬管理活动的自动化，积极承担新的人力资源管理角色（战略伙伴、具有全局眼光的领域专家）。27战略性薪酬微软惠普目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观*价值观组成部分*支持以绩效为驱动力的文化*以经营/技术为基础的组织设计*整体薪酬领先*基本工资滞后策略*奖金和期权领先*奖金与期权以个人绩效为基础*公开、透明的交流*集权管理*管理软件支持*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献*反映惠普之道*支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任*领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分*优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础*公开的交流28企业战略对薪酬管理有如下影响：战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异。战略会影响组织薪酬结构的设计。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。战略确定企业薪酬激励的方向和重点。二、企业战略与薪酬战略设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注的六个最基本的问题：薪酬支付基础、薪酬支付对象、薪酬支付规模、薪酬支付水平、薪酬支付结构、薪酬支付方式29二、企业战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略1、成长战略2、稳定战略3、收缩战略（二）竞争战略与薪酬战略1、创新战略2、成本领袖战略3、客户中心战略30（一）公司战略与薪酬战略1、成长战略：关注强调重点：关注市场开发、产品的开发、创新以及合并等内容战略成长方式：内部成长战略、外部成长战略薪酬战略方式：短期内较低的固定薪酬，长期实行奖金或者股票期权计划（网络高科技公司的创业），薪酬管理上较多的分权，工作内容变化，因此比较关注员工技能和贡献。实施外部成长战略的公司（规模较大）薪酬管理主要体现在内部薪酬管理的规范化和标准化。31高度个性化具有适度弹性的薪酬包有选择的个性化高度标准化的薪酬包产业的增长速度与人才的可获得性相配合所采取的战略薪酬矩阵——LanceA.Berger人才可获得性产业增长低中高高中低32（一）公司战略与薪酬战略2、稳定战略或集中战略：战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市场份额或者是运营成本。强调重点：在市场上保持一定的占有率，维持住自己已经拥有的技术、市场、人员的稳定。薪酬战略方式：强调内部的一致性，连续性、标准化；外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬，较高的福利；薪酬的增长速度不大，存在职业生涯发展通道问题。国家垄断性行业（国家电网公司、南方电网）33（一）公司战略与薪酬战略3、收缩战略或者精简战略：战略方式：产业整体或者部分进行缩减；战略关注重点：稳步裁员、收缩规模、降低成本、同时谋求进一步的发展。薪酬战略方式：收入与绩效相结合，鼓励员工共同承担风险，共度难关；降低稳定薪酬部分的比重，增加浮动部分；实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。34企业发展阶段更细的分类企业发展阶段基本工资业绩工资福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期低高低更新期具有竞争力高低35不同发展阶段公司的薪酬战略创始期公司范例＠Home