第10章-项目风险管理

2019年8月25日星期日第10章项目风险管理“RiskisSaltandSugarofLife”引例：创维突围廉政风暴项目风险项目的一次性使其风险比其他一些重复性经济活动要大许多。项目不同阶段有不同的风险.IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。主要内容概述1项目风险识别2项目风险评估3项目风险应对4项目风险控制510.1概述项目风险—是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/顾客、项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或收益的可能性。项目风险的主要特性①项目风险的事件的随机性②项目风险的相对可预测性③项目风险的渐进性④项目风险的阶段性（潜在风险阶段、风险发生阶段、造成后果阶段）⑤项目风险的突变性项目风险的分类①按风险后果划分（纯粹风险、投机风险）②按照风险来源划分（自然风险、人为风险）③按风险是否可管理划分（可管理风险、不可管理风险）④按风险影响范围划分（局部风险、总体风险）⑤按风险后果的承担者划分（政府风险、承包商风险等）风险管理：—是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能做到有备无患，或在客观上无法避免时寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失或化解风险为我所用。识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性。风险识别评估风险以及风险之间的相互关系，以评定风险可能产生的后果及其影响范围。风险评估计划和安排项目风险应对措施和相应资源的工作风险应对对项目过程中各种风险的监督和控制工作风险监控项目风险管理项目风险识别：—是指运用一定的方法判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。10.2项目风险识别项目风险识别的主要工作依据工具和方法结果项目产出物描述文件核对表情景分析法已识别的项目风险项目规划德尔菲法系统分析法潜在的项目风险风险种类头脑风暴法实验或试验结果对项目管理其他方面的改进历史资料SWOT法敏感性分析制约因素和假设条件资料会审事故树分析法风险因素识别标准风险核查结果项目的环境（1）项目组织结构（2）组织变更的可能（3）项目对环境的影响（4）政府的干涉程度（5）政策的透明程度……..稳定/胜任较小较低较少透明大中小项目管理（1）业主同类项目经验（2）项目经理的能力（3）项目管理技术（4）切实地进行了可行性研究（5）承包商富有经验、诚实可靠……..有经验经验丰富可靠详细有经验项目性质（1）工程的范围（2）复杂程度（3）使用的技术（4）计划工期（5）潜在的变更……..通常情况相对简单成熟可靠可合理顺延较确定项目人员（1）基本素质（2）参与程度（3）项目监督人员（4）管理人员的经验达到要求积极参与达到要求经验丰富费用估算（1）合同计价标准（2）项目估算（3）合同条件…….固定价格有详细估算标准条件（1）核对表法管理成功与失败原因的核对表项目管理成功原因①项目目标清楚，对风险采取了现实可行的措施②从项目一开始就让参与项目以后各阶段的有关方面参与决策③项目各有关方的责任和应当承担的风险划分明确④在项目设备订货和施工之前对所有可能的设计方案都进行了细致、分析和比较⑤项目经理有献身的精神，拥有所有应该有的权限⑥项目班子全体成员工作勤奋，对可能遇到的大险都集体讨论过⑦对外部环境的变化都采取了及时的应对行动⑧进行了班子建设，表彰、奖励及时有度⑨对项目班子成员进行了培训项目管理失败的原因①项目业主不积极，缺少推动力②沟通不够，决策者远离项目现场，项目各有关方责任不明确，合同上未写明③规划工作做得不细，或缺少灵活性④把工作交给了能力不行的人，又缺少校查、指导⑤仓促进行各种变更，更换负责人，改变责任、项目范围或项目计划⑥决策时未征求各方面的意见⑦未能对经验教训进行分析⑧其他错误（2）德尔菲（delphi）法①德尔菲法的基本特征a、匿名性b、多次有控制的反馈c、小组的统计回答②德尔菲的实施程序风险问卷编号：项目名称：工程项目名称日期：风险描述：对所列风险的简短描述审核：对项目目标的影响评估：风险对预算、程序、质量、安全、环境等的影响活动范围的描述：风险的活动范围的描述对风险进行详细的描述：对风险的来源，风险出现的方式和风险的主要后果的描述对风险归属权的分析：谁受损失？谁应付款？谁能管理风险？风险问卷（3）头脑风暴法头脑风暴法—是一种运用创造性思维、发散性思维和专家经验来获取未来信息的直观预测和识别方法。应用头脑风暴法时，应遵守的原则：a、庭外判决原则b、各抒己见，自由鸣放c、追求数量d、探索取长补短和改进办法（4）SWOT法SWOT分析的步骤：①罗列项目的优势和劣势，可能的机会与威胁。②优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。③对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定目前应该采取的具体战略与策略。（5）资料会审—是从项目整体和详细范围两个方面对项目计划与假设、以往的项目文件及其他资料进行结构性的审核。（6）情景分析法—是根据未来发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种未来可能面临的情景，然后对各种情景进行详细的描绘和分析。这种描绘可以用图表或曲线、也可以用文字给出。—在机场设计一种行李处理系统来传送行李。可以通过一种相互作用的计算机图形仿真程序一步一步证明所需求的全部工作性能，也就是全过程地在计算机上进行情景仿真，包括突然出现的阻塞组成各部件的处理功能。试验的结果表明，行李处理系统流程图的微小变更，为错误处理率提供了重大改进。企业名称集团持股比例(%)资产负债率(%)TCL王牌电器公司38.7485.42TCL电脑科技公司10091.29TCL移动通信公司54.6682TCL空调器公司86.9291.46TCL家用电器公司10074.5TCL进出口物流公司10088.44TCL南海小家电公司8571.7TCL通讯设备公司10060.34幸福树电器贸易公司99.929.85TCL照明电器公司8064.72TCL低压电器公司8035.12TCL南洋电器公司6022.17TCL金能电器公司10053.79TCL显示科技公司7526.79东芝家用电器销售公司5132.84TCL德龙家用电器公司5061.32数据来源：经济观察报，2007，4，9至2006年9月30日TCL集团17家子公司资产状况资料会审010020030040050060070080090010002004年2005年2006年中国区销售量(万台)中国市场销售额(亿元)新兴市场与OEM销售量(万台)新兴市场与OEM销售额(亿元)彩电单品价格(元/台)2004-2006TCL彩电业务状况•数据来源：经济观察报，2007，4，9•2006TCL年报01020304050602005年2006年中国业务(%)香港及海外业务(%)（7）系统分析法—是将复杂的事物分解成比较简单的容易被识别的事物，将大系统分解成小系统，从而识别风险的方法。（8）实验或试验结果（9）敏感性分析（10）事故树分析法敏感性分析0%5%10%15%20%25%30%-30%-20%-10%0%10%20%30%不确定因素变动百分比FIRR建设投资销售价格原材料价格汇率生产负荷事故树法1A建厂不建厂2B建大厂建小厂效益好，0.7效益不好，0.3年收益20万元投资100万元投资20万元项目10年寿命效益好，0.4效益不好，0.6年收益8万元年收益4万元项目10年寿命年收益0万元前期投资3万元A：(0.7×20+0.3×5)×10-100=55B：(0.4×8+0.6×4)×10-20=362：A=551：A=55年收益5万元项目风险识别的成果：（1）风险清单——列出不确定事件的清单。（2）风险触发器——表示风险已经发生或即将发生。（3）对其他过程的因素是否需要在另一领域采取进一步的行动。项目风险清单编号：日期：项目名称：校对：批准：序号风险描述消除–减轻风险因素详细情况可采取的行动残留风险12310.3项目风险评估项目风险评估—是在风险识别的基础上，运用概率和数量统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。项目风险评估的依据（1）风险管理规划（2）风险识别的成果（3）项目进展状况（4）项目类型（5）数据的准确性和可靠性（6）风险发生概率和风险造成影响的程度项目风险评估的工具与技术（1）定性评估—评估风险概率及影响程度—风险概率：描述的是风险发生可能性的大小—风险影响程度：描述如果风险发生，风险对项目目标影响程度的高低（2）矩阵图分析①风险影响程度分析（表10-6）②风险发生概率与影响程度评价（表10-7）③风险发展趋势评价方法④项目假设前提评价及数据准确度评估矩阵图分析一个具体风险的风险值概率风险值＝概率×影响0.050.10.20.40.8项目目标0.9很低0.05低0.09一般0.18高0.36很高0.72成本0.7不明显0.045%0.075％～10％0.1410％～20％0.2820%0.56进度0.5不明显0.035%0.055％～10％0.1010％～20％0.2020%0.40范围0.3不能察觉0.02很少0.03主要部分0.06不被业主接受0.12产品无用0.24质量0.1不能察觉0.01要求很高0.01业主许可内0.02业主无法接受0.04不能使用0.08对某一项目目标的影响比率项目风险评估的主要成果（1）项目整体风险等级（2）风险表（3）附加分析计划表10.4风险应对计划项目的风险应对：—指的是依据风险识别和风险分析的结果，确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤。风险应对计划的依据（1）风险管理计划（2）风险排序（3）风险认知（4）风险主体（5）一般风险应对风险应对计划的工具和技术（1）减轻风险—降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响—在减轻风险的过程中，可以根据不同的风险采取不同的策略对于已知风险，项目团队可以在很大程度上加以控制，使风险减小。对于可预测风险，可以采取迂回策略，将每个风险都减少到项目干系人可以接受的水平上。对于不可预测风险，要尽量使之转化为可预测风险或已知风险，然后加以控制和处理。技术风险成本风险进度风险强调团队支持经常进行项目监督经常进行项目监督改善问题处理和沟通使用WBS、PERT或CPM使用WBS、PERT或CPM经常进行项目监督理解项目目标选择最具经验的项目经理咨询项目管理专家团队支持减轻项目风险的策略返回某桥梁项目需要使用一种混凝土的连续浇灌技术，该技术是由澳大利亚企业开发的，能大量节省资金和时间，主要的风险是主要部件的连续浇灌过程不能被打断，任何中断都需要拆毁整个部件来重新浇筑，经过风险分析，可能的风险主要集中在混凝土厂的交付上，卡车可能会延误，从而导致浇筑构成中断。这种风险可以通过以下方法降低，即在桥梁项目20公里内不同的高速公路旁准备两个额外的可拆卸混凝土站，以备在主要的工厂供给中断时使用，这两个可拆卸的混凝土站带有整个桥梁构件所需的原材料，而且每次进行连续浇灌时都在附近装备有额外的卡车。风险的减轻并不能从改变上消除风险，还会存在残留的风险，有时可能造成错觉，反而增加风险。风险的管理的核心问题是考虑项目的综合成本效益，过度的风险管理措施并不一定符合综合成本效益。（2）转移风险—又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到转移到项目以外的第三方身上。—风险转移并不是纯粹地向他人转嫁风险，是通过某种方式将某些风险的后果连同对风险应对的权力和责任转移给他人；—风险转移是合法的、正当的，一种高水平管理的体现，主要有非保险转移和保险转移两个大的类别。转移风险的四种方式出售：通过买卖契约将风险转移给其他单位。发包：通过从项目执行组织外部获取货物、