第四章_风险评估上课

第四章风险评估第一节目标设定第二节风险识别第三节风险分析第四节风险应对本章学习目的与要求本章对目标设定、风险识别、风险分析以及风险应对进行了较为详细的阐述。通过本章的学习，从战略目标和业务层面目标的设定进一步理解目标设定的含义；了解风险识别的概念和内容；在了解风险分析的概念和内容的基础之上，理解风险分析的核心内容；理解风险应对的概念，掌握风险规避、风险降低、风险分担、风险承受四种风险应对策略。案例引入：BP公司墨西哥湾之殇2010年4月20日夜间，美国南部路易斯安那州中部（墨西哥湾海域）沿海一油井平台发生爆炸，大量原油在深海泄漏，损失之惨烈，危害之严重，影响之深远，世之罕见。目前，这次石油泄漏事件已经演变成了“美国历史上最严重的石油污染大灾难”。漏油事件“始作俑者”是英国石油公司（BP）租赁的，属于瑞士越洋钻探公司的“深水地平线”钻井平台。4月20日晚，“深水地平线”发生爆炸并引发大火，大约36小时后沉入墨西哥湾，造成现场11名工作人员丧生、17人受伤。钻井平台底部油井自2010年4月24日起便漏油不止，4月29日浮油逼近海岸，4月30日浮油入侵海岸。事故发生后，BP先后尝试了多种封堵措施试图将污染损失挽回到最低。但效果不佳，沉没的钻井平台每天依然漏油不止。直到9月初，墨西哥湾漏油事件救灾总指挥艾伦宣布：英国石油公司漏油油井不再对墨西哥湾构成威胁。历时4个半月之久的墨西哥湾漏油事故方告一段落，共计漏油约490万桶。这场原油污染危机不仅造成美国墨西哥湾沿岸地区严重的生态灾难，并且对美国经济、社会和政治，以及全球能源行业尤其是海洋石油开发行业的巨大影响已开始显现。至此BP的股价已经下跌了约50%，市值缩水超过千亿美元，为此所支付的赔偿金额已高达80亿美元。12月15日奥巴马政府就美国历史上最严重的海上漏油事件起诉英国石油公司（BP），BP估计将为漏油事件支付400亿美元，其已经出售巨额资产并筹集到300亿美元。面对陆续而来的司法调查和天文数字的赔款，对BP而言，危机尚未过去。墨西哥湾原油泄漏量之大，持续时间之久，破坏力之强，均远远超过美国政府最初的预期，生态环境的破坏已经无法逆转。这场灾难如何酿成？“冰冻三尺，非一日之寒”。事实证明，任何危机的背后必然是风险管理不力。在本案例中，海洋石油钻探是一个高风险产业，需要在每一个环节严格控制风险，有调查显示，BP从上到下的疏忽大意是导致此次灾难的重要原因。如，BP在事故发生的前3周内仍未能让运到事故现场的用来阻止原油泄漏的巨型设备正常运转。长期的监管松懈、事发前的降低安全标准、事发后的低估危害、应急预案的缺失、控制漏油事态的失策，无一不反映BP长久以来在风险管理方面存在的诸多问题，而对风险的熟视无睹、麻痹大意最终导致了几乎无法掌控的后果。海洋石油开采，高投入高回报，更有高风险。石油企业更应以高度责任感来从事这一行业，铲除灾难滋生的温床，杜绝环境突发事件的发生，风险管理已经迫在眉睫。这场环境灾难的沉痛教训，对石油企业来说，值得深刻总结，引以为戒，警钟长鸣!第一节目标设定目标设定一、目标设定的含义目标设定是企业在识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力相一致。企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。由此可见，目标设定是企业风险评估的起点，是风险识别、风险分析和风险应对的前提。目标设定图4-1目标设定战略目标包括符合目标重合业务层面目标经营目标资产目标报告目标合规目标选定目标风险偏好风险承受能力目标设定二、战略目标的设定（一）战略目标的内容通常战略目标的内容可从以下几个方面来考虑：社会责任人力资源组织研究与开发资金产品生产率市场盈利能力战略目标目标设定二、目标设定与风险偏好、风险承受度目标设定是否科学、有效，取决于其是否符合企业的风险偏好和风险承受度。风险偏好风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。风险承受度风险承受度是指在企业目标实现的过程中对差异的可承受风险限度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可接受水平，也被称作风险承受能力。案例德隆集团德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。1993年2月，以500万元流动资金作为注册资本成立乌鲁木齐德隆房地产开发公司。1994年成立新疆德隆农业开发公司，进行农牧业开发。1997年，德隆明确了由投资项目向投资行业转型，由“做企业”转向“做产业”。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以这3家上市公司为平台分别大举进行企业收购，涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等行业。2000年1月，注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团。德隆国际专注于投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。然而在2004年4月，由于资金链的断裂引发债务危机，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。【分析】从战略管理的角度，德隆帝国的崩溃源于其发展战略严重偏离主业，盲目实施多元化战略。德隆的发展战略违背了多元化结构的基本原则：产业互补、分散风险、稳健经营。德隆从初期整合的水泥产业，转举“红色产业”大旗，南插“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床，从整合汽配、水泥、食品等产业到转向农村流通服务、旅游、金融、资源等。德隆投资领域过宽，资金过大，没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但没有建立产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能实现充足的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理等，最终造成企业发展战略的失败。德隆事件新疆德隆曾经是新疆地区很有名的一家企业，唐氏兄弟带领几个弟兄白手起家，打下了庞大的企业根基。企业的业务确实做得扎扎实实，企业的产品也非常不错，集团下面有很多的企业，但是最后公司出了问题，相关负责人也被逮捕判刑。我们可以对德隆集团的失败原因进行以下几点的分析：战略问题企业没有一个好的战略目标。德隆集团作为一个从新疆发家的民营企业，应该先把企业赖以生存的事业做好，在此基础上去拓展企业的其他业务。但是企业发展到后来做的是资本运营。公司有一句口号叫“整合中华民族产业为己任”，这时候企业进行大量的资本运营和大量的产业整合。德隆事件失去目标营运目标在中国的社会里民营企业整合国有企业的风险太大，问题太多，而德隆费了九牛二虎之力，去整合很多几乎瘫痪的国企，失去了营运目标。例如集团的三驾马车即新疆屯河、合金投资和湘火炬，在7年时间里新疆屯河规模扩大20倍，合金投资6年时间扩大22倍，湘火炬则是更加的疯狂，6年时间扩大140多倍，企业通过整合来加快扩张的速度，使企业规模迅速变大，结果企业的利润率跳水。德隆能够发展起来表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，但是它没有对企业的经营战略做详细的分析，小牛拉不动大车，兼并大型的国有企业集团之后，碰到的问题超出企业的能力范围。德隆事件违反合规目标这个时德隆心有余而力不足，干得越多亏得越多，为了咬牙经营下去，企业陷入了第三个失控的目标――合规合法的目标。中国人民银行已经三令五申，不允许民营集团进入国有商业银行的重组。但是德隆偏偏打政策的擦边球，非要重组国有银行，插手金融机构。结果引起中高层的警觉，最后对企业的资金链进行清查，发现资金链已经绷得很紧，之后马上失血，资金链崩盘，企业马上轰然倒塌。德隆事件报告目标混乱集团下属子公司数目繁多，账目管理混乱，相互之间交叉持股，最后在出现问题想要自救的时候发现已经没有办法，不知道从哪开始进行整治。集团没有实行明确的报告制度，没有对报告目标进行规范的管理，所以出现不知道问题源头和来龙去脉的状况。这就是我们企业内部控制里面易犯的四个大忌。德隆集团的事例是企业内部失控的典型案例，战略，营运，报告，合规合法，四大目标都没有清楚地在内部控制制度中予以体现。第二节风险识别一、风险含义及分类1.风险是损失的可能性2.风险是导致损失产生的不确定性3.风险是损失的概率4.风险是潜在损失5.风险是潜在损失的变化范围与幅度6.风险是财产灭失与人员伤亡7.风险是实际与预期结果的离差风险从企业的资源配置和运行过程中来看，主要来自1.模式的变动案例：单田芳评书；中航油-陈久霖2.模式的实施案例：四川长虹3.影响决策的信息案例：麦当劳与肯德基各行业面临的风险机械制造企业主要风险：生产资料供应风险、产业政策风险、市场竞争风险、技术创新风险、进出口风险。医药企业主要风险：医药政策风险、同业竞争风险、药品技术开发风险、健康安全环保风险、资金管理风险。旅游企业主要风险：政策风险、人员安全风险、市场竞争风险、欠费风险、自然灾害风险。石油石化企业的主要风险：原油资源供应风险、油价波动风险、利率和汇率风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和境外投资风险。房地产企业主要风险：宏观调控政策风险、房地产市场波动风险、材料和人工成本上升风险、安全质量风险、销售风险和资金缺口风险。各行业面临的风险电力企业主要风险：燃料供应风险、电价波动风险、电量风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险和资金缺口风险。煤炭企业主要风险：资源供应风险、煤价波动风险、健康安全环保风险、宏观政策难以控制的风险。投资企业主要风险：宏观调控政策风险、投资决策风险、投资并购风险、资本市场运作风险、投资管理风险、现金流风险、投资退出风险。施工企业主要风险：宏观调控政策风险、材料和人工成本上升风险、安全质量风险、违约风险和海外业务风险。电子信息企业：技术创新风险、产品市场化风险、健康安全环保风险、产业政策风险案例分析张鹏于2000年创立了南华厨具用品公司。南华厨具用品公司确立的基本经营理念是“满足顾客的一切需要”，其不但销售普通的厨房用具，而且还向顾客提供一系列的后续服务，如瓷砖安装、地热安装、空调维护等。为确保销售产品的质量，张鹏专门建立了网络采购系统，选择全球最优质的厨具生产企业进货。南华厨具用品公司因其经营理念，获得了顾客的广泛认可，其销售业绩远高于同行业的水平。为了进一步保持竞争优势，张鹏开始考虑扩张南华厨具用品公司。他考虑了两个方式，一是采取增开分店方式，二是采取加盟方式。要求：分别分析张鹏采取增开分店和加盟方式扩张对南华厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。参考答案（1）如果张鹏采取增开分店方式扩张，1）从组织结构和控制角度而言，面临提高内部效率和增强外部适应性的要求，组织结构必须进行调整，由于开分店形式对各分店较易实现控制。2）成长性：采用分店形式进行扩张对企业资金要求较高，因此对于该企业的成长性促进作用不明显。3）盈利性：由于采用分店扩张，各分店一般会采取标准化经营，集中采购，可以实现规模效益，因此可以有效改善服务，扩大销售，降低经营成本，则可显著改善赢利性。4）风险：风险则体现在随着规模扩张、分店数量的增长，对这些分店的控制会存在风险，同时对企业的资源（特别是资金）带来较大的压力。参考答案（2）采用加盟方式扩张，1）从组织结构和控制角度而言：则该企业的组织结构不会发生大的调整，但对各加盟店的管控会成为一大难题。2）成长性，盈利性：由于采用加盟方式是利用其他企业的资金谋求扩张，总部无需负担投资者的初期成本，可以实现低成本扩张，因此企业的成长性会非常好，可以在短期内获得飞速成长。在企业飞速成长的过程中赢利性也会有质的提高。3）主要的风险和挑战：其一是对各加盟店自身的经营状况（例如店址选择、人员招聘、能力素质、加盟店之间的竞争等方面）控制较难；其二是如何在激励和控制加盟商上找到平衡，在增强复制力的同时保持控制力。第三节风