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非人力资源经理的人力资源管理2012年8月4–5日课程结构第一单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发－－管理者的育人之道绩效管理和激励－－管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制第五单元管理是什么？视频：修女也疯狂管理是什么？管理者要让下属意识到工作的价值和意义！管理就是把合适的人放在合适的位置上！主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！训练才能有素！好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！没有完美的个人，但一定有完美的团队！……团队氛围的建设决策信息的提供规范流程的优化下属绩效的改进目标任务的管理人才梯队的建设业务部门管理者的职责有效沟通角色认知时间管理领导目标管理有效激励绩效管理教练授权团队提升自我完成任务长远发展选对人才管理者的十一项修炼类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010工作重点分配能力层次管理能力(决策)人际交往能力（用人）业务能力高层领导47%35%18%中层领导31%42%27%基层领导18%35%47%三大能力分配分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070管人与做事人的素质三层次管理者的人力资源职责制订部门计划及任务工作重点和目标职务及人员安排工作流程和标准工作重点/目标/计划职位设计职位任职要求甄选员工培训下属考评下属激励下属评估现有员工选拔员工管理新员工……团队内部学习组织策划培训组织评估……任务与目标管理工作指导考评及反馈……团队士气薪酬及非物质激励……业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！管理箴言课程结构第一单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发－－管理者的育人之道绩效管理和激励－－管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制第五单元甄选招聘如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！招聘的重要性——杰克•韦尔奇找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。招聘能力提升的难度招聘甄选的黄金法则招聘甄选的白金法则用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。寻找未经打磨的金刚石！招聘法则任职要求的18项要素能力类别编号名称基本能力1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8职务经验/责任水平9公司规模10管理/项目工作经验11业绩要求12工具要求胜任能力13智力水平14人格15动机16胜任素质要求辅助能力17计算机能力18书面/口头外语能力从工作职责分析素质要求案例：检验员工作职责之一：日常的来料检验、把关。任职要求分析：知识：熟知标准；技能：检验工具的使用。态度：责任心；才干：原则性、严谨细致。普通与优秀的区别VS具有天生的才干是选拔的核心要点盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。任职资格之业务模型产品经理综合管理能力基本素质信息分析及决策建议能力决策建议能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活动熟悉程度基本礼仪技巧客户关系维护能力销售支持能力技术交流及培训能力人力资源管理能力会议、汇报能力计划制定及监控管理能力预算管理能力合作精神影响力成就导向原则性与灵活性掌握产品基本技术专业技术知识行业背景知识和发展趋势专业技术能力掌握产品关键技术规划及策略制定能力资源协调及重大问题处理能力献身组织精神任职资格之素质模型由行为标准判断素质要求选择各种渠道获取信息从市场销售部门获取数据与第一手资料对资料与数据进行分析，得出结论主动性信息搜寻影响力关系建立归纳思维演绎思维素质要求的形成优秀员工访谈/观察法。案例：让标书来得更猛烈些吧！案例：钱小样儿卖房高级营销经理招聘问题总经理招聘高级营销经理的面试问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？调整后的问题1、管理能力：A)你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？你向谁汇报？B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？(行为式问题)调整后的问题2、团队协作能力：A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？(情景式问题)B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？调整后的问题3、承受压力能力：A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样的出差频率有什么看法？情景Situation结果Result行动Action目标Target面试中的“STAR”法则常见的“假”星：模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）我加强了沟通，……；一般来说，我……意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）我认为……理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）假如……，我会，我将……面试中的“STAR”法则案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。面试中的“STAR”法则案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。面试中的“STAR”法则关键胜任能力考察客户服务精神情境/目标行动结果定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。行为指标：•优先考虑客户的利益；•设法了解客户的需求；•主动采取提高客户满意的行动；•与客户建立密切的联系；•跟踪客户的满意度；•积极改进客户不满意的因素。问题：1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？关键胜任能力考察内部招聘外部招聘招聘成本低；准确性高；更快适应工作；激励员工，鼓舞士气。来源广，利于招到一流人才带来新思想、新方法平息内部竞争者之间的矛盾节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性内外部招聘利弊分析后备干部选拔探讨：如何进行后备干部选拔？计工作设想业务能力相关能力兴趣后备干部选拔管理潜质任职资格不清楚；对应聘人资料未做了解；第一印象；像我效应；晕轮效应；心存偏见；非结构性面谈；追求完美，寻找超人；赞美或否定；自己说得过多；招聘中的十四个误区封闭式问题；夸大组织环境；不做记录；录用压力。手中无剑，心中无剑；手中有剑，心中无剑；手中有剑，心中有剑；手中无剑，心中有剑。招聘面试的四种境界人的价值观各有不同一：规则、秩序二：爱心、付出三：成就、优秀四：艺术、独特五：智慧、知识六：忠诚、稳妥七：活泼、自由八：领袖、支配九：和谐、宁静九型人格与职业定位一号：完美（质检、监督）；二号：全爱（服务、志愿）；三号：成就（销售、演艺）；四号：艺术（艺术、创意）；五号：智慧（研发、学者）；六号：忠诚（财务、审计）；七号：活泼（策划、公关）；八号：领袖（管理、创业）；九号：和平（教育、协调）。课程结构第一单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发－－管理者的育人之道绩效管理和激励－－管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制第五单元训练才能有素培训的需求探讨：培训的需求从何而来？培训的依据隐性知识推广方法“拼像”而非“画像”培训的依据案例研讨：一个失败的项目组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等建立学习型组织文化我们更关注：与公司业绩直接相关的能力提升！•团队分享文化•领导以身作则•实战学习•培训是工作中的一部分，而且是很重要的一部分学员讲师主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训相关工作重要性的调查领导者自我行为分析情境领导情境领导D4←D3←D2←D1意愿能力四个发展阶段特征D1D2D3D4具有求知欲满怀希望兴奋好奇跃跃欲试积极乐观热情洋溢缺乏技能缺乏经验偶尔闪现能力完成任务困难丧失动力烦恼气馁、沮丧困惑憧憬幻灭使命感降低有所贡献对自己很挑剔试探/无把握疑惑怀疑自己能力缺乏安全感使命感飘忽不定自我指导启迪鼓舞他人自动自发精通熟练工作能力很强内行充满自信独立自主阶段需求及对应领导模式D1阶段的需求：•肯定其工作的热情和可转移的技能•动手能力训练•明确的目标、时间计划•给予“做好工作”的标准•行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做•工作的优先顺序•工作范围、权限和责任•个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的•任务和组织的相关情况•经常得到工作结果的反馈S1指令型•感谢下属的热忱•说明所期望的成果，目标及时限•说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，评估的标准是什么•主管制定行动计划•主管决定做什么，怎样做，跟谁做阶段需求及对应领导模式D2阶段的需求•目标明确•经常得到工作反馈•进步时得到赞扬•确信允许出现错误•有人解释为什么•有讨论员工顾虑的机会•有机会参与解决问题和制定决策•鼓励S2教练型•让部属参与设定目标•给予支持、再确定，以及赞扬•倾听•说明为什么的理由•与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估•提供反馈阶段需求及对应领导模式D3阶段的需求•平易近人的良师或教练•有机会表达其顾虑•得到发挥解决问题能力的支持和鼓励•希望客观的评价其能力以建立其自信心•高水准的能力和表现能得到认可和肯定•清除实现目标的障碍S3支持型•让下属分担找出问题与设定目标的责任•请下属主导行动计划的制定•鼓励下属讨论他的意见及提供支持•与下属一起评估他的表现阶段需求及对应领导模式D4阶段的需求•变化与挑战•需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者•贡献得到认可和感谢•自主权•信赖S4授权型•促进下属承担责任•让下属主导目标与行动计划的制定•让下属自我评估•肯定下属对团队的贡献•向下属提出更高的目标下属工作表现下属业务参与和决策主管业务参与和决策D1刚接手，尚无问题不参与过程，不决策掌控过程、决策D2接触不久，出现问题参与过程，不决策参与过程，决策D3经验较丰，基本顺利参与过程，决策可参与过程，不决策D4经验丰富，一帆风顺掌控过程，决策不参与过程，不决策总结情境领导案例视频二：软硬兼施案例视频一：锦囊妙计管理风格54%35%10%1%0%20%40%60%一种领导方式二种领导方式三种领导方式四种领导方式系列1研究表明课程结构第一单元第三单元第二单元业务部门管理者的角色认知选择合适的人组建高绩效团队培训和开发－－管理者的育人之道绩效管理和激励－－管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制第五单元组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：