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1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门）②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务）③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策）⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调）4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析③制度设计5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和纲领性的特征9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围P200三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化）10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能；强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体，在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势15.集中化战略下组织结构与功能的特征:①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优质服务和维护成本，重视客户的忠诚度③要奖励和报酬制度灵活16.迈尔斯和斯诺的研究：根据对产品或经营项目在进行竞争中所采取的方式和态度，将企业战略分为探索型，防御型，分析型和反应型战略17.什么是组织的有效性？指组织实现其目标的程度，以及目标的实际效果对相关利益集团的意义18.组织有效性的评价方法①产出目标法（目标方法）常用指标：盈利，市场份额占有率，成长性，产品与服务质量②系统资源法通过获取与使用资源的状况来反映组织的有效性常用指标：组织的交易地位认知的环境的能力资源利用与管理能力企业的快速反应能力③内部过程法从企业内部的生产运作环节来反映组织有效性评价指标：效率HRM效率④利益相关法：指通过对组织内部与外部存在的与组织绩效有利害关系的利益集团的满意程度的调查比来衡量组织有效性的方法评价指标：利益相关者⑤竞争价值法：指管理专家通过全面业绩指标清单分析，确定一些组织有效性的优化尺度，有些尺度描述了该组织竞争能力有效性的价值管理模式评价指标：两个维度（组织重心的价值尺度；组织结构的价值尺度组织的四种管理模式：开放系统模式，理性目标模式，内部过程模式，人际关系模式⑥监控与衡量组织绩效的常用工具：ⅰ财务控制：比率分析，预算分析，其他指标ⅱ信息控制：MISⅲBSC（平衡计分卡）ⅳ最佳实践的标杆比较19．利益相关法：指通过对组织内部与外部存在的与组织绩效有利害关系的利益集团的满意程度的调查，评判来评价组织有效性的方法。利益相关者的构成：企业的所有者（债务回报），雇员（薪酬，企业的监督，员工满意度），客户（产品与服务的质量），债权人（企业信用的可靠性），社区（企业能否为社区作出贡献），供应商（令人满意的交易），政府（企业对于各种法律，法规的遵守）20.公司治理结构：也被译为“法人治理结构”就是针对高层的组织结构设计。指的是一套制度安排，用以支配若干在公司有重大利害关系的团体——投资者，经理人员和职工之间的关系，并从中实现经济利益21．公司治理结构的基本组成要素：股东大会（最高权力机构，行使资产所有权），董事会（最高经营决策机构，行使企业法人财产权），经理班子（实施实际的管理权），监事会（监督机构）22.经理人员：就是企业的高层管理者，他们构成了负责企业日常事务的执行机构，其中的总经理是掌握最高执行权力的人23.职业经理人：帮助所有者管理企业，以自己的管理才能和绩效获取报酬，并接受所有者监督的职业人基本特征：具有管理才能但不具有资本；凭借自己的管理才能领取工资或年薪，而不是红利；具有专业的职业素质和行为规范24什么是组织的外部环境？指存在于组织边界之外的，能够对组织整体或者某一部分产生潜在影响的因素的总和25.环境的不确定性的评价框架评价维度①环境的复杂性：指影响组织运营的外部要素的数量多少和相异程度②环境的稳定性：指影响组织运营的外部要素变化的时间长短26.组织对环境的不确定性应对策略？①进行组织内部职位与部门的设计与调整；②缓冲部门设制和边界跨越管理；③加强组织内部部门间的整合；④机械式与有机式组织结构与管理方式的选择；⑤制度模仿；⑥计划与预测职能27.组织对环境资源的的依赖性的根源——环境资源的稀缺性28.组织对环境资源的实施两种控制战略①建立组织间联系的战略（协同竞争）{所有权的改变，建立正式的战略联盟，合作交叉董事，经理聘用，广告与公关}②控制环境领域的战略{直接改变企业的经营领域，政治性活动，采取违法手段，建立和参加各种各样的贸易协会}29.技术：所谓技术指的是组织的原材料，信息，思想等方面投入转换为产品和服务等产出过程中所用到的各种工具，技艺，方法和工作流程30.组织层次的制造与服务技术①伍德沃德的研究（依据技术的复杂性）将企业分为三个基本技术类型{单件小批生产，大批量生产，连续生产}P202②阿斯顿大学的研究根据工作流程一体化即设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度这三个技术特征来对企业的工作流程作出评价结论：ⅰ生产企业同服务业企业在技术特征上存在差别ⅱ随着工作流程一体化指标的增长，企业组织结构的官僚化特征也随之增强ⅲ服务企业在技术上有别于生产企业（结构分散化；任务界限不严格；对技术职员的专业化要求较高；技能的重点是要处理好人际关系，是顾客感到满意；同专业化要求及结构分散化相适应，服务业的决策通常是分散的；规范化较少）31.查尔斯.佩罗提出的部门技术类型模式分析维度（任务的多样性：工作中例外情况的数目；工作活动的可分解性：工作的机械化，标准化程度）32.佩罗框架（部门技术类型）低可（技艺性工作）（非例行性工作）技能性工作非事务性工作分解（例行性工作）性事务性工作工程技术性工作高低任务的多样性高33.部门间工作流程的依存类型{结合式：集合依存性，并列性；顺序型:序列依存性，连续性；交互式：互惠依存性，共生性}部门技术类型（间接性技术，长链型技术，密集型技术）34.规模差异对组织设计的影响大规模组织结构特征：标准化，科层结构，机械性运作，结构复杂，专业分工细致，雇员是“组织人”优点：有利于资源控制，有效降低组织对环境资源的依赖性小规模组织结构特征：结构简单，强调自由流动，鼓励创新，注重内部人际关系，强调员工与组织使命的一致性，塑造“企业主”优点：有利于组织反应的灵活性，降低环境的不确定性对组织的影响企业规模并不是直接的分别的对结构的各个特征因素起到影响作用组织规模影响着组织结构，但这种影响是非线性的，即随着组织规模的扩大，规模对结构的影响越不重要35.组织的生命周期阶段P213~214靠创造力成长靠指导成长靠分权、协调成长靠合作成长领导危机自主危机文牍主义危机新的危机创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段34.什么是官僚制？是一种超越人事因素，强调行政组织观念，严格按照法定手续办事的组织制度特征（理想的组织形式）：规章和标准程度；劳动和专门化分工；权力的科层制（核心）；合格的技术人才；职位与在职人员分离；书面沟通与记录官僚制的评价优点：①官僚制和具体的规章程序，保持了组织成员工作的有序性，阻止了权力的滥用；②官僚制以非人格化为基础进行岗位安排，减少了组织管理中的个人主观判断和任人唯亲的特征③官僚制提供了一种系统合理的方法，用以处理复杂问题，大大提高了工作时代大型组织的效率和有效性缺点：束缚了员工的主动性；不利于员工之间的合作协调；组织结构刚性过程，灵活性减弱；形成了员工的隧道视野；对领导者的能力提出了更高的要求挑战：全球化竞争与不确定性环境影响的加剧；雇员职业化特性的提高36.威廉.乌奇提出组织控制框架①传统的官僚制控制②市场控制：利用价格竞争③小团体控制：组织文化建设，信仰，承诺，价值观等37.组织结构：一个组织内各构成要素之间的确定的关系形式，是有关职位与部门间关系，界限，职权，责任等的沟通框架38.组织结构体系的组成P94个子系统：公司治理结；管理组织结构；生产作业组织结构；组织间关系结构；2个维度：职能（静态）和流程（动态）39.组织结构设计的的基本原则P31~32①任务目标原则（组织结构要服从组织战略）②精干高效原则③分工协作原则④统一指挥原则（统一指挥与分级管理）⑤有效幅度原则⑥责权利相结合原则⑦集分权原则⑧稳定与适应原则（组织要适应环境变化）⑨执行与监督分设原则40.职能设计：指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业职能结构，为设计企业的组织结构提供客观依据职能设计是整个企业组织设计全过程的前提和基础，也是开展企业组织结构设计的首要工作41.关键职能的设计与调整关键职能由企业的经营战略决定常见的关键职能：以质量管理为关键职能的组织结构；以技术开发管理为关键职能的组织结构；以市场营销为关键职能的组织结构；以生产管理为关键职能的组织结构42.基于职能的纵向结构设计：组织层级结构设计核心任务：确定完成任务需要设定的层级数目42.扁平式结构的优缺点优点：由于管理的层级较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性确定：过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少更多的提升机会43.基于组织职能的横向结构设计（部门结构）44.部门设计的逻辑：首先，规定组织部门的横向分工框架；然后，框架细化，明确部门的业务归属；第三，为各部门配置相应的职权；最后，确定职能部门的综合化45.部门化的基本形式：职能部门化；产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化；流程部门化；矩阵型结构P9846.斯密原理：是劳动分工可以带来劳动生产率上最大的改进，以及劳动操作时所表现的更大熟练，技巧和判断力，但是过度分工也存在一些负面影响，如导致无人负责，忽视顾客制约创新和导致机构臃肿47.流程再造：业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以诸如成本，质量，服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成就48.3C理论{顾客customer，竞争competition，变化change}49.流程再造的四个核心特征：重新设计；彻底性；显著性；业务流程50.以流程为基础的组织结构设计的特点：以顾客为中心；信息传递过程加快；打破组织结构界限；以流程为中心；过程中的工作步骤安自然顺序排列51.精益生产模式：就是一种通过生产过程的整体优化来消除浪费，及时制造的生产模式。在运作中追求准时化，零废品和零库存52．敏捷生产模式：敏捷生产定义为一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协同良好的员工为核心，实行企业间网