品质管理六西格玛概述(Overview)(PPT页)

六西格玛概述六西格玛概念理解测量分析改善控制质量管理的历史六西格玛的介绍(定义/特征/成果因素)六西格玛方法论推进战略推进组织(黑绿带的作用及责任)概述定义当前位置欲达目标通过本课程的学习你将达到：1.了解质量管理发展的历程及六西格玛的起源2.理解六西格玛的基本理念3.掌握六西格玛水平的测算方法4.了解实现六西格玛的具体步骤5.树立起开展六西格玛战略的理念质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM六西格玛6σ1900193019501990质量管理及六西格玛的发展历程六西格玛的起源与发展1990六西格玛SSRI设立海瑞1988摩托罗拉被授予马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖1987关于六西格玛本质的书籍海里1984六西格玛概念史密斯1994DMAIC战略海瑞1995韦尔奇,六西格玛导入到GE海里和思特劳2000都彭创出价值为中心的六西格玛海瑞和林塞曼1994爱立信导入六西格玛海瑞和思特劳2002ICRA战略海里2004六西格玛传播至全球1987采用六西格玛摩托罗拉908000全面质量管理时代(TQM)1996三星SDI导入六西格玛追求双赢的探索之旅高质量？低成本？双赢的选择存在吗？顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明：高质量=低成本产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损失高质量低成本产品利润最大化六西格玛管理的孕育1、克劳斯比的“零缺陷”理论2、质量管理在全球展开3、ISO9000族认证风靡全球4、顾客满意度开始成为企业的追求目标5、六西格玛管理的风暴已经刮起菲利普·克劳斯比(1926—2001)爱德华·戴明(1900—1993)爱德华·M·朱兰(1904—2008)六西格玛的起源与背景1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产4、1987年摩托罗拉创立了六西格玛质量管理5、美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生六西格玛在摩托罗拉摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化：-销售额增长5倍，利润每年增加20%-实施6方法带来的节约额累计达140亿美元-股票价格平均每年上涨21.3%摩托罗拉获得首届马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖摩托罗拉展开了马尔科姆·鲍德里奇奖的激烈竞争摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCS）这一目标摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主摩托罗拉于1989年获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。———杰克·韦尔奇六西格玛在通用电气六西格玛管理是通用电气持续发展的保证，是GE的管理精髓，是韦尔奇的制胜法宝。通用电气为什么选择六西格玛六西格玛可获得客户和投资商的同时满意通用电气要持续发展质量问题导致客户满意度降低六西格玛方法不仅治标，而且治本通用电气开展六西格玛的几点体会通用电气为什么选择六西格玛（续1）客户满意度价格产品或流程的质量交付期韦尔奇掌控通用电气大事记1234567891011121314韦尔奇掌控通用电气20年14件大事通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较051015202519961997199819992000投入收益单位：亿美元六西格玛在世界级公司六西格玛管理在全球迅速展开实施六西格玛的部分世界级公司得州仪器TexasInstruments-1988ABB（AseaBrownBoveri）-1993霍尼韦尔（Honeywell）-1994通用电气（GeneralElectric）-1995柯达（Kodak）-1995西屋（Westinghouse）-1996西门子（Siemens-1997诺基亚（Nokia）-1997索尼（Sony）-1997东芝（Toshiba）三星（Samsung）Amazon.com-1999六西格玛在中国六西格玛管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解六西格玛六西格玛管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了六西格玛管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施六西格玛管理战略“六西格玛”是什么?希腊字母(相当于英语的“s”)统计学上指标准差，表征一组数据的离散程度代表过程能力的一种指标30252015105USLUSL6Sigma吵扁荤捞努鸥烙PPMTotalPPMUSLPPMLSLPPMTotalPPMUSLPPMLSLPPMTotalPPMUSLPPMLSLPpkPPLPPUPpCpmCpkCPLCPUCpStDev(Overall)StDev(Within)SampleNMeanLSLTargetUSL1.771.77*1.731.73*0.000.00*1.55*1.55**1.55*1.55*3.195903.1923915015.1823**30.0000Exp.OverallPerformanceExp.WithinPerformanceObservedPerformanceOverallCapabilityPotential(Within)CapabilityProcessDataWithinOverall精确，但不准确54321目标下限上限均值的问题！六西格玛是什么？准确但不精确目标下限下限54321标准差问题！54321更经常发生的–不精确也不准确目标下限上限均值与标准差的问题同时存在！西格玛大小与西格玛水平-西格玛大小:σ(读作西格玛):表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量※注意区分:Σ（读作西格玛）：表示求和-西格玛水平:Z值(单位是σ):在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时使用；规格中心Zσ1)西格玛大小越大越好,越小越好?2)西格玛水平呢?3)它们之间有什么关系?课堂问答LSLUSL图示六西格玛水平(6)+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-3-2事件的概论积分：曲线下的总面积=100%68.26%95.44%99.72%x拐点199.999999975%均值1σ目标μ3σ规格限缺陷可能性1σ6σ减少的不良可能性μ要想减少缺陷Z=U(L)SL-λ标准差与西格玛水平图示六西格玛目标目标USLLSL趋中的流程减少误差流程偏离目标多余的误差目标USLLSL目标USLLSL69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456合格率(%)西格玛水平西格玛水平和合格率西格玛水平的现实意义－－追求卓越！西格玛3456文字说明一本书每页中有1.5个错字一本书中每30页中有1个错字一本字典中约个1个错字一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字DPMO66,8076,2102333.4优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距99.99966%合格率(六西格玛水平)•单位时间20,000件信分错•大约每天喝15分钟脏水•每周5000件手术事故•每天2~3次航空事故•每年20000件药方错误•每月7小时停电发生•单位时间7件信分错•7个月有1分钟喝脏水•每周1.7件手术事故•5年一次航空事故•1年中6.8件药方错误•34年有2小时停电发生99%合格率(3.8西格玛水平)※美国20世纪90年代基准六西格玛水平改善方法香甜可口的苹果六西格玛设计(DFSS)大部分的苹果需工程的特性化及最优化(DMAIC)结在低处的苹果QC7种品质工具使用落在地上的苹果依赖于经验与形式3墙,现场改善工具5墙,设计改善4墙,过程改善------------------------------------------------------------------------------西格玛水平PPM63.4523346,210366,8072308,537过程缺陷能力机会(1.5自然变动)统计尺度解决问题的工具经营战略工作哲学对“六西格玛”的多种理解统计尺度不同的公司和业务都可以用西格玛水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMO西格玛防散产品地下水处理EDrawings飞机失事JapanTV酒店帐务AmericanTVMotorola1988GE1995营业差错传送信息IRS财务咨询46D=1,826x美国监狱监禁率酒后安全解决问题的工具六西格玛的三大方法论DIDOVDMADVDMAIC预测和优化测量和改进难于预测或发现，但容易纠正易于发现，但纠正需要高费用缺陷服务正规生产试生产详细设计系统说明概念解决问题的工具DMAIC－流程与业务改善方法论实际问题转换为统计性解决的关键!!!过程（流程）/SYSTEM（系统）PracticalProblem（实际的问题）StatisticalProblem（统计的问题）StatisticalSolution（统计的解决方案）PracticalSolution（实际的解决方案）1：定义（定义）2：测量（测量）3：分析（分析）4：改善（改善）5：控制（控制）经营战略工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业务改善业务成果整合部门战略研发设计技术生产销售物流服务六西格玛的范围六西格玛范围六西格玛并不是局部的改善，而是以经营全体作为对象的“革新”活动,对可能引起缺陷的根本性原因进行查找并排除，以达到费用最小化和顾客满意度最大化的一种变革创新活动。经营战略系统的工具与方法改进的架构和方法论持续和突破性改进系统追求卓越的战略六西格玛还是：顶线、底线收益满足客户消灭缺陷高绩效流程利用事实、数据和统计方法工作哲学缺陷是可以避免的我要努力减少失误力争一开始就做对努力做事不如聪明做事变革无处不在,要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……六西格玛管理关注的六个主题真正关注顾客无边界的通力合作追求完美但容忍失败把流程的改进作为成功的关键以数据和事实作为驱动预防性的管理六西格玛的特征1、真正关注顾客客户满意非生产领域(服务领域)后勤材料采购生产领域6项目产品设计•不能把顾客当上帝•顾客是总裁•用顾客的眼睛看世界•建立以顾客为中心的经营方针•识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目主管部门与会者-又热又好的咖啡-干净的杯子-遵守会议时间-会议时必要的器材-出席率100%-又热又好的咖啡-迅速的服务-舒适的椅子和洗手间较近-会议资料提前发放-休息时要有吸烟场所例)会议的期望为什么会有这样的差异？2、把流程的改进作为成功的关键采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。六西格玛管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的，而是通过跨职能线的流程产生的。输入输出流程职能流程策略顾客六西格玛的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...Xn独立输入--过程问题根源f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低3、以数据和事实驱