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节事活动风险管理内容提要基本概念风险识别风险分析风险决策与执行安全管理范式演变与展望Scope范围Marketing营销Finance财务Time时间Design设计Risk风险Procurement采购Humanresources人力资源Stakeholders利益相关者Communication信息交流Initiation筹办Planning规划Implementation实施Event活动Shutdown收尾一、基本概念风险与不确定性风险◦定义当从事某一项活动时，因为不确定性可能使经济上、财产上受到损失或得到收益，物质上遭受破坏、损害，或者被耽搁。项目风险◦定义与可以实现的项目执行水平有关的、存在显著不确定性的影响。◦风险分析和风险管理都起源于20世纪40年代的美国保险业。对一个特定的事件，如果对其发生的概率能够做一个统计学的估计，那么，风险就出现了。因此，风险往往是适于保险的。运用这种逻辑，实际承担的风险可以这样计算：风险＝事件发生的概率×损失（收益）的数量不确定性◦定义一个特定事件或活动的实际结果很可能与估计或预测的结果不同。◦不确定性用来描述那些不能用事件发生的可能性来描述的情况不确定性往往不适于保险。准确地说，对于具有不确定性的事情，不可能估算其所需的保费。意识到不确定性积极的一面也同样重要，它们提供的不是威胁而是机会。风险概率及其影响◦四种组合高概率－高影响低概率－低影响高概率－低影响低概率－高影响◦影响可能是积极的或者是消极的，是呈上升趋势的或者下降趋势的。那些高概率或者低概率但是影响都比较小的风险很可能被排除，因为它们不太重要。高概率－高影响低概率－低影响高概率－低影响低概率－高影响风险偏好类型◦爱好冒险◦风险中性◦厌恶风险直觉与事实◦成功的商业人士通常被认为是喜欢冒险的风险本身总是给人一种有成就的感觉。能够成功处理风险的人，常常受到很高的评价；然而，研究发现：商业决策者通常是非常厌恶冒险的。事实上，他们花费了大量的时间和精力来努力使他们所承担的风险最小化；同样的，职业投机商也被看作是喜欢冒险的。其实，他们做了大量的努力来计算和减少他们所承担的风险。风险管理定义◦项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程。风险管理的核心内容◦风险识别◦风险分析（衡量）◦风险管理决策与执行◦风险管理评估会展风险管理◦会展活动管理人员对可能导致的损失的项目的不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效地处理，并以最低成本为会展的顺利完成提供最大的安全保障的科学管理方法。危机管理危机◦定义导致企业组织或项目陷入困局并危及未来的获利、成长甚至生存的突发事件。◦特点突发性不确定性紧迫性：庞大的压力和焦虑危机管理和风险管理的关系◦危机管理不能替代风险管理，它是风险管理失败的结果。即便是最有效的风险管理，有时也难逃失败的命运。只有当风险管理完全失败或根本没有实施的情况下，危机管理才会成为主要的管理方式。二、风险识别会展风险的特征风险损失的不均衡◦面对同一个风险事件，会展活动中的不同利益相关者所承担的风险是完全不同的。风险管理的阶段性◦会展活动在不同阶段所面临的风险是不同的，因此，风险的承担者只需在特定的时间内才承担这些风险。风险管理的信息依赖性◦会展活动中风险管理的最终目的在于防患于未然，并不是要在风险事件发生后用来追查和推卸责任。风险管理的有偿性◦会展风险的计划编制、识别、分析、监控和处置都需要耗费大量的人力和物力资源。风险管理的项目动态性◦在执行过程中，如果项目的时间、费用等约束有重大变化时，相对于这些约束的风险也要重新进行评估。会展风险的来源系统性的风险◦定义又称为市场风险或不可分散风险，它指的是那些由于某些因素给市场上所有的经济实体（这里指所有的会展企业）都带来经济损失的可能性。◦这类风险是由市场和社会宏观环境造成的，仅靠单个会展企业自身的力量很难克服，也很难抵挡它们给展会带来的不利影响。◦一般来说，会展企业所面临的系统性风险主要包括：1.自然灾害与干扰2.政治风险战争、内乱、政权更迭拒付债务、政府干预等3.经济风险宏观经济稳定性风险会展业本身市场风险所涉及行业的市场风险非系统性风险◦定义个别企业在经营中面临的风险，会展企业只要经营得当，就可以在一定程度上避免这类风险。◦1.经营风险经营风险是指因办展机构经营方面的原因给所举办的展会带来的不确定性。常见的经营风险有：展会定位不当主办方招展不力、招商不顺宣传推广效果不佳人力资源及人力结构不适合展会出现新的竞争者管理不善与会人员的健康保障问题参展商因对展会不满而出现“闹展”或“罢展”会展开幕期间的食品供应安全问题会展保安问题◦2.财务风险举债筹措资金给会展企业的财务成果带来的不确定性办展机构资金投入所带来的不确定性◦3.合作风险各个会展企业之间会展企业与展馆之间会展企业与会展各服务商和各营销中介之间人的因素人的失误◦在重复操作的前提下，人的失误有可能成为主要的风险根源。◦虽然项目的独特性在某种程度上会防止自满和粗心情绪的滋生，但项目的新颖性、复杂性、工作压力和不确定性会大大增加人为失误的可能性。对任务的理解遵循的指令不正确未能履行职责对任务进行个人化的解释工序不正确，如为节约时间缩减安全操作规程能力和经验缺少完成任务所需要的培训或技能未能遵循指令缺乏对工序的领会操作程序选择不当未对工作状况做出细致分析工作环境信息量过大难以分辨重要信息，容易忽视或延缓细致研究方面的工作任务量过大削弱了对工作进展的监控能力，以及采取应对和预防措施的能力工作环境苛刻工作条件不满足需求、设备状况不好和措施不当都会增大出错机会错误偶然失误未能对超常状况或事件进行研究对状况的错误估计动机缺乏实现较高水平的动机工作精力不集中个人目标其他人的行为缺乏信息沟通行为受挫提交的工作结果不正确或错误工作质量不高冒险心理◦假设一个决策者面对下面两道选择题：1.你是选择A还是B？A.肯定能够得到1百万英镑B.得到一张彩票，这张彩票有10%的机会赢得5百万英镑89%的机会赢得1百万英镑1%的机会什么都得不到2.你是选择C还是D？C.得到一张彩票，这张彩票有10%的机会赢得5百万英镑90%的机会什么都得不到D.得到一张彩票，这张彩票有11%的机会赢得1百万英镑89%的机会什么都得不到◦阿莱悖论通过大量的经验研究发现，如果决策者非常清楚概率计算，做事情很谨慎，选择也很理性而且个人资产相对于上面的数字来说很少，那么他们更倾向于选择A和C。从表面判断，这些选择是不理性的。这四种选择的期望值如下：EMV（A）＝1百万英镑EMV（B）＝1.39百万英镑EMV（C）＝0.5百万英镑EMV（D）＝0.11百万英镑这个悖论说明人们可能既是风险厌恶者又是风险爱好者，这取决于一定的范围。更加具体的说，人们主观上对效用有一个很复杂的理解，既考虑了效用的数学表达式所给出的效用的分布，又考虑了效用的期望值本身。风险识别的方法头脑风暴法◦禁止别人对最初的意见进行批评，目的在于鼓励大家畅所欲言。核对表法◦核对表一般根据会展风险要素编纂，包括项目的环境、项目产品或技术资料以及内部因素（如团队成员的技能或技能缺陷）等。情景分析法◦提醒展会决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；◦建议需要进行监视的风险范围；◦研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。面谈法◦有助于认识那些在常规计划中未被识别的风险。德尔菲法◦有效地避免小组成员之间的相互影响，结果较为客观，缺点是费时较多。三、风险分析风险分析在项目不同阶段的作用项目生命周期的阶段风险分析的作用构思识别干系人以及他们的期望值识别合适的项目执行效果目标设计检验设计的可靠性检验设计的可行性确定执行标准评估设计可能发生的成本评估设施可能产生的效益评估设计变更的作用计划识别并考虑管理方面的约束条件评估计划的可行性评估计划的可能持续时间评估计划的可能成本确定合适的里程碑估算所需的资源评估计划变更的作用确定应急资金和资源的水平项目生命周期的阶段风险分析的作用分配评价替代性的采购策略确定合同条款和条件确定合适的风险共同安排评估合同条件的含义评估和比较竞争性的标书确定合适的目标成本和标价估算项目终止后可能获得的利润实施识别剩余的风险评估设计变更或计划变更的影响修改项目完工成本估算修改实施阶段完工时间估算交付识别交付的风险评估交付进度计划的可行性评估满足执行标准的可行性评估实验设备的可靠性评估修改项目可交付成果的资源要求评估投产设施的可用性审查评估风险管理策略的有效性识别已发生的风险和有效的应对措施支持识别以后的责任范围评估所需资源的合适水平评估项目的利润率风险效率定义◦在给定的一个具有风险率计划的情况下，只有通过增加风险才能降低预期成本；只有通过增加预期成本才能降低风险。◦分析风险效率的意义当预期成本的水平一定时，最有效的计划涉及最低的风险水平。当风险水平一定时，最有效的计划涉及最低的预期成本；寻找风险效率是理解以及处理风险的关键；如果一个组织不能区分好的运气和好的管理、不好的运气与糟糕的管理，人们在管理风险时也就会顺势而动；如果不实施风险分析以支持相关的决策，精明的经理人员将把制定具有风险效率的决策看做是不明智的，这对他们的职业生涯具有潜在的威胁。风险分析的方法例一：核对表管理◦编制核对表的技术手段对项目风险管理是一种方便又相对简单的方法。◦然而，核对表管理这一方法存在一些潜在的严重缺陷：没有揭示风险来源之间重要的相互依赖关系；核对表中，特别是包含很多内容的核对表，对指明相对重要风险的指导力度不够；每项单独的输入可能隐含着许多重要的独立的风险来源；没有列在核对表上的风险来源往往容易被忽略；核对表上风险来源可能更适于其他项目；为了避免混淆和过多的解释，对单个风险来源的描述不够充分；核对表对单个风险来源的潜在影响描述得过于简单；核对表对采取更缜密的态度对风险举行评价和计算是不利的。例二：典型试探法◦定义根据样本对总体的反映，利用现有典型特征对一个不确定事件发生的概率进行预测。◦例一假如某个承包商的历史记录是：25%的项目按时完成。然后你发现，它最近做的三个项目都是按时完成的。如果把下面一个项目交给承包商A，它按时完成的可能性是多少？A.25%B.50%C.75%◦例二某镇有两家医院。在规模较大的医院每天有45个婴儿出生，而在规模较小的医院每天有15个婴儿出生。众所周知，所有婴儿中大约有50%是男孩，当然，确切的比例每天都不一样，有时候比50%高，有时候比50%低。在一年的时间里，每一家医院都记录男孩比例超过60%的天数。你认为哪一家医院记录到的天数要多一些？A.规模较大的医院B.规模较小的医院C.一样◦需注意避免的错误：基本比例错误指人们常常忽视了基本比例，而赞成那些个性化的信息以及指示或诊断信息，而不把这些信息统一起来。取样规模方面的错误大数法则：取样的规模越大，其平均值就会与母群体的平均值越接近。因此，从一个规模比较大的取样计算得到的平均值比从一个比较小的取样得到的平均值偏差要小一些。大取样的计算平均值比小取样稳定，偏差也较小。如果忽视了大数法则，就叫做犯了主观判断方面的取样规模的错误。四、风险决策与执行总体原则既要对超出成本预算的项目管理者进行惩罚，也要对那些支出保持在预算内的项目管理者进行奖励，以避免高估项目的成本而低估项目的回报率。参加项目的各方应该尽可能地互相合作以得到有效率的风险分担。寻求风险分担的着手点是合同。分摊风险时的考虑因素：◦避免所有风险的最好方法是不继续执行项目。一定要判断是否值得承担这么多风险来取得项目的收益◦让最有能力控制风险的一方负责承担风险是比较明智的◦应该尽量把风险分配给那些受风险影响最小的方面◦对承担特殊的项