设备运营风险管理

1设备运营决策风险管理问责制度(草案)为进一步加强对无锡地铁对设备及运营管理决策风险管理，规避地铁建设以及今后运营中的风险，转变各部门的工作作风，提高工作效率，落实各部门领导及员工的工作职责，结合设备、运营管理的工作特点于实际，强化对管理风险的事先规避，特制定本问责制度,本制度适用范围暂定为设备物资部与运营筹备部职责管辖范围内的业务。一、目的及意义1．1《设备物资部及运营筹备部风险管理问责制度》（以下简称问责制度）是指公司负责领导或工作分管领导对其管辖范围内各部门领导和员工承担管理职责和义务的履行情况，实施并要求其承担相应风险后果的一种责任追究制度。1．2该责任包括隐患排查、风险规避与风险处置的技术责任、商务责任；同时工作分管领导对其管辖范围内各部门领导和员工还应接受来自内部和外部的监督，以保证责任的实现。从而使我们正真落实建设以高安全为第一位的“三高原则”，实现“建一流地铁、创运营典范”的最终目标。1．3建立问责制度的目的及意义在于规范部门领导和员工的责权，有多大的“权”就担多大的“责”，强化大家的责任意识；加强设备与运营部门对风险的协同防范与运营保障能力，加强部门间沟通于协作。二、总体原则2．1明确责任，逐步建立起设备部及运营部安全风险防范治理架构，明确各职能部门的风险管理的职责权限。2．2主动规避，建立有效的安全隐患排查、风险评估、风险规避机制，对可能导致的设备及风险进行有效识别、分析和控制。2．3持续改进，逐步建立完善的风险管理流程，定期评价及考核安全管理工作，定期对责任人进行考核，持续改进安全及风险保障制度及方案，进而开展对安全风险的自我问责方式。三、问责机制3．1运营、设备部门领导分别为各自决策安全管理风险的第一责任人，责任人要将安全责任分解细化，从室经理向下，层层落实风险安全责任，强化风险安全管理执行力。3．2运营、设备部门领导在当前阶段要将安全决策管理意识落实到每一项目具体管理工作中去，当务之急的任务是建立安全决策管理体系，每一个重大技术、商务决策都要考虑可能的技术责任、商务责任，要考虑可能的项目实施风险、设备管理风险、运营安全风险。将安全决策管理纳入部门正常管理与决策的范畴内，并建立起检查、激励、考核、约束机制。在各项目工作流程重要节点中落实。3．3运营、设备部门要成立设备、运营安全风险管理协调小组（各选联络牵头人员1-2名，由部门领导专门负责），逐步落实部门各层级安全保障承诺。四、风险管控4．1管控范围运营筹备部、设备物资部门应对其部门职责范围内的设备物资的技术决策、2商务决策承担技术责任、商务责任，要对可能带来的项目实施风险、设备管理风险、运营安全风险进行控制。4．2管控节点运营筹备部、设备物资部门应对其部门在相应职责范围内重要工作流程节点，如招标范围、资格预审方案、招标方案、关键技术需求、甲控品牌要求、合同签订、样机监造、设备及工程验收、设备及工程调试与试运行依据各自主张及建议提交各自的隐患来源及风险评估表，纳入对隐患及风险的管控体系。4-1重点管控范围与节点表阶段责任与风险管控范围需经分管领导批准的管控的环节与节点1、招标准备阶段1）与原招标设计相违背的技术方案决策2）与公司原规定或常规不相符合的招标模式（含招标方法与标段划分、招标范围、甲供（控）模式、维保质保模式）1）招标申请或招标前期工作汇报纪要。2、招标实施阶段1）与公司原规定或常规不相符合的资格预审条件、付款方式、评标办法、甲控品牌、伴随服务内容与条款、维保质保材料与条款。2）与原招标设计文件相违背的技术条款。1）招标资格预审申请2)招标文件的流转与签发3)招标技术澄清文件。4）运营对设备需求协调会议。3、签订合同阶段1）与原招标文件不相符合的商务条件、报价清单、付款方式、甲控品牌、伴随服务内容与条款、维保质保材料。2）与原招标设计文件相违背的技术条款、设备、材料清单。1)合同文件的流转与签发。2）预付款申请4、设计联络与深化设计阶段1）与合同不相符合的进度计划、项目经理和主要技术负责人的更换或不到位、设计联络内容、甲控品牌、伴随服务内容与条款、维保质保材料。2）与原合同设计文件相违背的技术条款。1）阶段性设计联络会议纪要。2)阶段性设计联络成果及付款申请。3）项目负责人变更4）合同变更的签发5、样机制作与产品验收阶段1）1）与合同或设计联络不相符合的验收及交货件、零配件品牌、伴随服务内容与条款、维保质保、培训文件材料。2）与合同或设计联络相违背的技术及验收条款。1）验收报告2)排产及付款申请。6、设备安装、工程实施阶段1）与合同原规定不相符合的施工进度计划、施工范围、计量方式与方法、项目经理和主要技术负责人、材料与乙供设备品牌。2）与原合同或设计联络相违背的技术与施工1）分项目及阶段验收报告申请2)工程计量及付款申请。3工艺。3）项目变更的签发7、设备工程验收与移交阶段1）与公司原规定或常规不相符合的验收计划与条件、交工方式、培训服务内容与条款、维保质保材料、培训业务。2）与原招标设计文件相违背的验收标准、调试方案及技术要求。1）验收、调试及移交报告申请。2)工程计量及付款申请。4．3隐患来源运营筹备部、设备物资部门应对其部门职责范围内商务及技术决策可能地带来的项目实施隐患、设备管理隐患、运营安全隐患这三个方面进行排查，对计划隐患、管理隐患、运营隐患、设施意外类别进行分析。计划隐患,是指该技术或商务决策可能对工程项目实施计划造成拖延、最终影响运营开通的隐患。管理隐患,是指该技术或商务决策可能对工程项目实施管理造成困难的隐患。运营隐患，是指该技术或商务决策可能对未来运营、维护实施管理造成困难的隐患。设施意外，是指该技术或商务决策可能对设备系统造成的隐患。4-2重点隐患清单表隐患分类重点隐患分类隐患排查范围项目实施设备管理运营安全计划隐患1、工期难保证2、计划难控制3、调试难完成4、移交难接管应考虑应考虑应考虑管理隐患1、招标难把握2、标的不明确3、设计难联络4、接口难协调5、设备难制作6、质量难保证7、项目难验收8、变更难控制9、工程难计量10、合同难支付应考虑应考虑运营隐患1、责任难界定2、调度难管理3、系统难维护4、应急难处理5、维保难实施6、人员难组织应考虑应考虑应考虑设施意外自然意外1、失火应考虑应考虑应考虑42、有毒3、爆炸4、水淹5、地震6、强风/暴雨/雷电结构风险1、倒塌2、侵界应考虑应考虑应考虑人身意外1、触电2、滑倒3、坠落4、拥挤5、疏散6、破裂7、触电应考虑应考虑应考虑外来威胁1、侵入2、偷盗3、恐怖应考虑应考虑应考虑运营意外1、撞击2、脱轨3、停车4、延误应考虑应考虑4．4风险评估运营筹备部、设备物资部门应对所排查出来的隐患，加以正确的评估分级，积极排查可能因盲目决策可能新带入的相关风险。依据国家规范GB/T21562-2008，对风险评估分级定义如下：R1级别，频繁发生并会有十分严重影响后果必须消除的风险。R2级别，必须将该风险降低到实际可接受水平的风险。R3级别，可以忍受，但依据无锡地铁的品质要求、服务质量、运营效率要求仍然应尽量消除的风险。R4级别，可以接受，但应引起参与方注意的风险。4-3风险级别与”三高”原则的关系三高要求风险级别范围R1R2R3R4高安全（设备、工程、运营、维护安全及应急能力）严重不满足不保证安全不满足不保证高安全基本满足无安全影响完全满足保证高安全高品质（设备、工程、运营质量与服务品质）不满足品质不能保证不完全满足对品质有影响满足对品质影响不大高效率（工程工期、管理效率、设备节能、运营成本、维护效率）不满足无高效率不完全满足对效率有影响注：对“高安全、高品质、高效率”要求，符合表中同列的任何一项目，即可认定为该级别。5结合上述隐患表，及各类隐患风险的严重后果，对风险可能的级别定义如下：4-4风险级别表隐患分类风险级别范围R1R2R3R4计划隐患管理隐患运营隐患设施意外4．4明确责任风险管理的一个最重要的原则是分清责任，责权共担，公司分管领导、运营筹备部、设备物资部门领导及员工，应对其部门职责范围内商务及技术决策可能地带来的隐患分清责任，规避风险，为此本规定了设备部、运营部内部相关决策责任认定原则，其认定原则的核心在于：谁引入隐患谁负直接责任，其上层管理单位要负管理责任。责任分类直接责任人：直接责任是隐患的引入者或是带有风险或带有隐患方案的提出者或发起者。或在执行管理其职责范围内项目时，对他人提出的管理责任范围内的隐患风险不理会或无及时正当解释的人及单位。管理责任人：管理责任人是直接责任人的直接或间接的管理者。连带责任人：对含有已知风险或隐患的方案或决策盲目表示认同，但又没有或不制定或加强相关的防范措施，或者对他人提出的合理规避及防范措施不理会或不按时执行的人及单位。。如果含有隐患的决策方案，一旦真的发生风险，优先按以上原则进行追溯，情节特别严重、造成严重危害后果的，依据公司有关规定追究责任。4-4设备及运营风险与责任分析表分工与责任其它部门提议隐患分管领导提议隐患设备部长提议隐患设备经理提议隐患设备集成提议隐患供应商的提议隐患运营部门提议隐患运营经理提议隐患运营咨询提议隐患风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制风险控制已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做分管领导○●●◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎设备部部长○○●●◎◎◎◎◎◎○○○室经理○○○●●◎◎◎◎○○○咨询集成单位○○○○●●◎◎○○○供应商○○○○○●●○○○运营部部长○○○○○○●●◎◎◎◎室经理○○○○○○○●●◎◎咨询单位○○○○○○○○●●符号说明：●：表示负有主要直接责任◎：表示负有直接或间接管理责任○：表示依据实际情况可能负有连带责任6五、决策与保障实施《问责制度》的目的在于更好地科学决策，实施本规定后，在设备、运营部职能范围内的每一个涉及运营及设备风险的重要节点，应按本《问责制度》进行风险把控。5．1决策流程：1）首先由提议方或项目牵头方提出需要审批的管理方案（如：招标申请、资格预审、招标文件、合同流转、付款申请、设计联络、合同变更、工程计量）。2）由提议方或项目牵头方的所在部门安排相关专业人员做好《隐患分析管控表》，经部门领导批准后，报运营安全风险管理协调小组。3）由主要隐患或风险的承受部门牵头。组织设备、运营安全风险管理协调小组及相关专业单位管理人员，讨论得出《风险管理责任表》，经两部门领导签字后报分管领导批准。5．2风险确定：1）主要隐患或风险的承受部门有权对原来《隐患分析管控表》提出异议，或提出新的《隐患分析管控表》加以补充。2）小组对风险项目及等级存在不同意见时，对R3/R4等级的意见以少数服从多数的原则为准。3）对R1/R2等级的意见一定要以风险最终承担方的意见为准。4）部门领导如认为《风险管理责任表》中风险定级考虑过高，两个部门领导都可以要求调低，但如今后发生预料中的高级别的风险，该部门领导应承担一定的直接责任。部门领导如认为《风险管理责任表》中风险定级考虑过低，部门领导可以要求调高，如另一个部门不接受，如将来发生该高级别的风险，则另一个部门领导也应承担直接责任。5．3规避与承担：设备及运营领导及部门经理建议依据以下原则进行风险规避把控：1）风险的发起者：A.既不在设备也不在运营部门职责范围内商务及技术决策，应让其它部门或单位提出，让真正风险的方案发起者和提出者承担主要风险，设备、运营部门部门要协调沟通，共同作好风险防范。B.在设备或运营部门职责范围内商务及技术决策，需要由咨询单位、集成单位、供应商承担的一些主要责任，应让其成为含风险的方案发起者和提出者，部门承担管理责任，不要承担不该部门承担的主要责任。C.确实需要由设备或运营部本部门做出的商务及技术决策，应主动分析隐患，主动提出规避或降低风险的办法。2）风险的承受者：A.风险的承受者既不在设备部也不在运营部门职责管理范围的单位，应主动告知风险的承受者可能的隐患或提出规避或降低风险的办法。B.风险的承受者是设备部或运营部门，或在设备部或运营部职责管理范围的单位，应主动分析隐