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管理学第七章领导职能1管理学企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用信息沟通也有利于组织与外部环境的联系给系统重新注入活力计划组织领导控制产出外部环境外部环境外部环境第七章领导职能第八章激励第九章沟通22第七章领导职能第一节领导概论第二节领导理论3第一节领导概论一、领导的内涵1、领导的定义传统理论对领导的定义:领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代理论对领导的定义:领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。领导的本质是影响力。4第一节领导概论一、领导的内涵2、领导的要素：领导者必须有下属和追随者；领导者拥有影响追随者的能力；领导者行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织的目标。5第一节领导概论一、领导的内涵3、领导（角色）与管理（角色）的区别领导管理关注未来关注现在引起变化维持现状和稳定通过勾画愿景、创建共同的价值观来吸引下属实施政策和程序，增强控制性和预见性建立与下属的情感纽带对下属冷静、客观和公正注重运用个人权力注重使用职位权力6第一节领导概论二、领导的功能领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括：寻找路径：提供愿景；鼓舞；注重行动协同授权授权的原则：视能授权原则；用人不疑原则；例行规范原则；逐级授权原则；授中有控原则；宽容失败原则。7第一节领导概论三、领导的权力基础1、权力权力的本质就是一个人影响他人的能力。权力的来源：1.法定权力2.奖赏权力3.强制权力4.专家权力5.感召权力权力性影响力非权力性影响力8第一节领导概论三、领导的权力基础2、权力与影响力的比较项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响9第一节领导概论三、领导的权力基础3、运用权力和影响别人的技巧(1)要善于理性地说服别人，即利用各种客观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人。(2)要善于利用交换策略特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交换他们努力工作。(3)要对下属提出合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属施加影响，提出合理的要求。(4)要给下属一定的压力，要求他们完成各种工作，否则会对他们做出惩罚。(5)利用领导者个人的吸引力，如双方的友谊来要求他人协助。10第七章领导职能第一节领导概论第二节领导理论11第二节领导理论一、领导的特质理论领导特质理论的具有的研究集中于找出领导者实际特性或个人品质，以预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。二、领导的行为理论领导者的行为理论关注的焦点在于找出领导者的行为与组织绩效的关系，即什么样的领导行为可以带来组织的高绩效。三、领导的权变理论领导的权变理论从领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效的领导方式。12第二节领导理论一、领导的特质理论西方国家的管理学者，把领导者的特性和个人品质作为描述和预测其领导成效的标准。对特质理论的两种观点：传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。13第二节领导理论一、领导的特质理论好的领导者应具备的7种特质：1、外向健谈5、心理健康2、外表潇洒6、控制欲强3、智力过人7、进取心强4、开朗自信分别从与领导才能有关的身体特征、智能特征、个性特征及社会特征来归纳卓越领导者的典型素质。14第二节领导理论一、领导的特质理论好的领导者所具备的7项素质1.引起他人信任的能力2.激励他人的能力3.教导他人的能力4.沟通和推销思想的能力5.制定计划和坚忍不拔实现计划的能力6.倾听的能力7.承认错误的能力——着重领导技能15第二节领导理论一、领导的特质理论区分领导者和非领导者的六项特质1.进取心：领导者表现出较高的成就需要，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神2.领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任和对他人的控制欲3.诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系16第二节领导理论一、领导的特质理论区分领导者和非领导者的六项特质4.自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5.智慧（高洞察力）：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。6.工作技能（商业知识）：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策。17第二节领导理论一、领导的特质理论对“领导者的特征理论”的评价特质理论有一定的借鉴意义。但单纯的特质对解释领导来说并不充分。条目过多而且没有统一的结论，并且不具有这些特征的人还可能是一个有效的领导者。有效领导者的特质并不一定是“天生的”，有些特质可以通过后天的训练来达到。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取正确的行动。18第二节领导理论二、领导的行为理论1、领导四分图理论（弗莱西曼）：描述领导者行为的主要有两个维度：关怀维度（关系行为）：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任、相互尊重的工作关系。定规维度（工作行为）：指领导者更愿意界定和构造自己与下属的不同权责角色、工作程序、工作制度等，以完成组织的工作目标。19第二节领导理论二、领导的行为理论1、领导四分图理论（弗莱西曼）：最好的、最有效的领导方式是兼顾对人的关怀和工作任务的关心。高关怀低定规低关怀低定规高关怀高定规低关怀高定规以工作为重以人为重高低高低定规维度定规维度20第二节领导理论二、领导的行为理论2、管理方格论（布莱克、穆顿）(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)对生产的关心对人的关心高低高低贫乏型：以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份乡村俱乐部型：对员工关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，但对任务的完成动力较弱。中庸型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能团队型：工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系任务型：由于工作条件的安排达到高效率的运作，但对员工的满意度的考虑较弱21第二节领导理论三、领导的权变理论基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导＝F(领导者，被领导者，环境）即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。22第二节领导理论三、领导的权变理论关于领导权变理论的说明：“让工作适合领导者”还是“让领导者适合工作”是争论的一个焦点。斯蒂芬·罗宾斯认为问题的答案在于领导者，在于领导者的自我控制能力的大小：如果领导者很容易调整自己的行为以适应环境，就可以改变自己的领导风格；如果领导者的风格很难改变，就只好改变环境；如果实在不能匹配，就只好改换领导者。23第二节领导理论三、领导的权变理论1、菲德勒的权变理论菲德勒权变理论认为任何领导方式都可能是有效的，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。菲德勒从组织绩效和领导态度之间的关系入手进行研究，经过15年的调查实验，得出结论：任何领导行为都可能有效，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。他提出了：两种领导方式三种环境因素八种情境类型24第二节领导理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论两种领导方式菲德勒设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC,Leastpreferredcoworkerquestionnaire）,用LPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）LPC测试问卷格式：设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。25第二节领导理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论1快乐87654321不快乐2友善87654321不友善3拒绝12345678接纳4有益87654321无益5不热情12345678热情6紧张12345678轻松7疏远12345678亲密8冷漠12345678热心9合作87654321不合作10助人87654321敌意11无聊12345678有趣12好争12345678融洽13自信87654321犹豫14高效87654321低效15郁闷12345678开朗16开放87654321防备26第二节领导理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论将以上16项的得分相加：若LPC大于或等于64分：人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）：工作型的领导者LPC（58-63分）：处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。27第二节领导理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论三种环境因素领导与下属的关系：领导与下属之间相互的喜爱、尊重和信任程度任务结构：下属的任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度职位权力：职位所赋予领导者的权力的大小以及影响程度28第二节领导理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论任务中心式—人际关系中心式—任务中心式关系导向任务导向环境的有利程度有利中等不利上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱类型12345678LPC高低29第二节领导理论三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论菲德勒同时指出：领导风格和行为往往和领导者的个性相联系，领导风格和方式基本是不容易改变的，所以，应该按照情境的变化来安排不同风格的领导者；或者改变情境(改善上下级关系，提高结构的明确性，赋予更大的职权)使之与领导风格相适应。30第二节领导理论三、领导的权变理论2、情景领导理论情景领导理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功，认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起着重要作用，对不同“成熟度”的员工应采取不同的领导方式。核心：重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应随员工的“成熟度”的变化而变化。成熟度：心理成熟度（工作的意愿）工作成熟度（工作的技能）31第二节领导理论三、领导的权变理论2、情景领导理论四种领导方式：指导型（高任务—低关系）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。推销型（高任务—高关系）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（低任务—高关系）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低任务—低关系）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。32第二节领导理论三、领导的权变理论2、情景领导理论四种成熟度：不成熟(R1)：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(R2)：下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(R3)：下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(R4)：下属有能力而且愿意完成任务.33第二节领导理论三、领导的权变理论2、情景领导理论有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为(R1)时,选择指导型领导方式。当下属成熟程度为(R2)时,选择推销型领导方式。当下属成熟程度为(R3)时,选择参与型领导方式。当下属成熟程度为(R4)时,选择授权型领导方式。34第二节领导理论三、领导的权变理论