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第四章——计划一、计划的类型1、战略计划、管理计划与作业计划根据计划涉及的范围、覆盖的时间期限战略计划：应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划–设定企业长久发展目标–提出并解决重大问题–进行重大战略抉择–5年以上管理计划：将资源整合起来，保障组织使命和目标实现的计划–聚焦于某一业务单元或部门活动–决定需要做哪些工作、谁来做、何时做、投入多少费用去做–通常以一个会计年度为周期作业计划：关于如何开展工作的细节计划–基层负责–工作现场具体的作业环节与要素–季度、月度及以下的时间范围，短期2、短期计划与长期计划长期计划4—5年的、具有战略特征的计划长期计划的时间依据经济运行周期、国民经济计划、企业长期投资长期计划的主要特征大都是战略计划、按时间期限设置目标实现目标、对企业各个职能活动有深刻影响、各长期计划之间衔接关系密切短期计划更为具体的安排和必要的调整、补充方案时间短、指标详细、准确5、组织职能计划一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系并行的。生产计划营销计划财务计划二、有效组织目标的特征设定的目标应该反映所期望的结果，而且与组织的使命和其他领域的目标相协调，并符合SMART特征。明确Specific可衡量Measurable可实现Achievable重要Relevant规定时限Timebound三、目标管理(MBO)（上学期简答题）1、概念目标管理（ManagementByObjectives）的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。传统的目标设立程序：自上而下，层层分解德鲁克认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总目标。先有目标，后有工作通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO(managementbyobjectives)不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。2、目标管理的内涵以整个组织的成果和成功为中心，注重成果，看重实际贡献提倡参与管理，目标由实现目标的有关人员共同制定强调自我控制，通过预先确定目标，推动各级人员实行自我控制强调授权，促使权力下放3、目标管理的基本程序制定目标制定高层目标重新审议组织结构和职责分工确定下级和个人分目标授权组织实施宣传鼓动、咨询指导、协调平衡检查评价定期检查、评价结果、总结经验四、战略计划技术1、环境扫描政治Political经济Economic社会文化Socio-cultural科技Technological竞争者情报：系统的搜集竞争者的基本信息2、预测技术定量预测技术时间序列法回归模型计量经济学模型定性预测技术德尔菲法销售人员意见组合顾客评估方法3、标杆管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。4、情景规划又称为脚本计划，最初用于军事规划，1972年被壳牌公司引入。设计几种未来可能发生的情形，再去想想会有哪些出人意料的事发生有利于开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性通过敏锐洞察系统中重要的驱动力在不同条件下的可能变化，结合不同利益主体对未来的不同需求和设想，系统的提出适应未来不确定环境下可能的解决方案，并通过广泛讨论取得共识和确定行动方案五、战略计划的内涵1、战略计划的内涵战略管理战略源于军事，本意是指挥军队的艺术。企业的战略是企业为长期生存和不断发展而做出的一种长远的、全局性的谋划或方案。2、企业战略的基本要素经营范围资源配置竞争优势竞争优势是指企业通过资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也就是说“1+12”的效果。投资协同、共享资源、销售协同、管理协同3、战略管理（动态管理过程）战略分析：企业目前状况战略选择：企业走向何处战略实施战略评价和调整4、SWOT分析五、总体战略计划1、增长战略现行业务战略以企业现行业务为核心的战略纵向一体化战略将企业现有的业务向上下游两端产业发展多元化战略横向扩张2、稳定战略3、收缩战略可以根据情况组合使用三种战略六、业务战略计划1、产业分析——五力分析替代品威胁新竞争对手进入的威胁竞争强度顾客还价能力供方还价能力2、一般竞争战略成本领先战略：低成本战略，寻求价格优势差异化战略：寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同聚焦战略：在狭窄的目标市场上寻求成本优势或者差异化优势