乘势求发展

乘势求发展企业发展不光是线的增长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。你站在多高的台阶上，你就会成为有多高的认识的人。——宗庆后强势的集权管理宗庆后在商界打拼21年，给中国饮料界留下的印象大多是坚定和主见，甚至是强硬。宗庆后的这种冷静、沉着和坚定，甚至是强势，已经成为他成熟的领导风格。宗庆后的“强势”表现在娃哈哈的每一步“非常成长”历程上。宗庆后能够顶住压力创建营销“联销体”，能够力排众议毅然在1994年投资4000万元兼并了涪陵三家特困国有企业，由此开始娃哈哈的全国布局。尽管被外界说成是“独裁”，但是宗庆后这种“强势”的管理风格，却被“娃哈哈人”信服。即使在与法国达能的合资、对峙中，宗庆后也从来没有放弃过对权力的绝对控制和极为巧妙的运用。因此，当娃哈哈近几年成为达能股价的“定海神针”，法国达能也不得不在每次宗庆后到达总部时，升起中国国旗表达自己的敬意。领导力源于专业能力。宗庆后多年积累的超强的经营管理能力，有目共睹。对于娃哈哈的员工而言，只要是宗庆后讲的，员工就无条件、无异议的执行，他们对宗庆后简直就是佩服得五体投地。领导力也源于个人敬业，个人的身体力行。宗庆后身先士卒、鞠躬尽瘁的精神，员工看在眼里，印在心里。娃哈哈员工也就自然而然地随同他一起勤奋、积极进取。在娃哈哈，宗庆后有至高无上的签字权、奖惩权、任免权，他运用军事化、集权管理化的方式将组织的大权控制在手。你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。一个卓越的领导，必须是一个“开明的独裁者”。宗庆后迄今为止没有设过副总，高层仅其一人，事无巨细，大权独揽。中层部门经理负责具体事物的执行，而且手下女将较多。其任用理由是：因为女将听话，执行力较强。在娃哈哈看来，除了宗庆后本人，其他任何人都可上可下，他可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长，中间没什么组织考核程序；他也可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，竟然事先不与销售公司的总经理打个招呼。所有的集权管理，落实到最后就是“签字权”。宗庆后是娃哈哈绝对的“一支笔”。创业初期，办公室买个扫把他都要签字，后来，50元以上的开支都要他签字。宗庆后要签字的单据每天多达数百份。现在，虽然娃哈哈实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。营销方面的任何决策，任何产品的包装、价格、广告等，毫无疑问都是宗庆后决策。即便是设备的引进，生产线的安装，厂房的设计，许多时候也是宗庆后亲自过问、定夺。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他发送关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再用电话遥控作出指示或签字后回传。应该说，在特定的历史阶段，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能够确保企业决策正确，则在人、财、物、事方面的专制会令组织的执行力相对高效、到位，企业的发展会更快。但是，企业发展壮大到一定程度，一定要靠组织的各项规章制度，靠管理层群体的力量，靠有效的授权、分权，才可能确保企业的正常运作，健康发展。另外，对于创业初期的企业而言，除非你自信拥有宗庆后般的经营才能，你才可以进行集权管理，否则建议你应该组建各有专长且能各负其责的创业团队，才能优势互补合理地发展企业。集中精力做企业早在1992年，娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的方式吞并杭州罐头厂的时候，宗庆后的名字便开始在全国传开，成为当时的财经风云人物。此后的十几年里，宗庆后合资达能，称霸瓶装水市场，挑战“两乐”，进军童装、化妆品行业，每一步都引人关注。在同时代企业家中的风云人物们多数被市场巨浪卷走、抛出公众视线之际，宗庆后却始终屹立在风口浪尖。回首自己的创业历程，宗庆后曾经在北大的EMBA班课堂上，做过一番经验总结，其中的第一条便是：不为名，要为利。我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。这就是要做到“不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况去决定自己的发展战略，娃哈哈的每一步发展都受到很多的非议。对的，我听着；不对的，笑笑就是了。按我们自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的。评判国内和国际的知名企业，一直是许多专业人士成名的捷径，正因为批评最容易，指出存在问题的根源很难，但是能够针对性的给出企业切实可行的改进方案就是难上加难了。如果宗庆后像少数企业家喜欢跟舆论和不同意见较上劲的话，那么自己的方寸就会被打乱，最后名声和利益受损的仍然是自己。做企业家定力最重要。因为企业是整个公司里面所有员工的企业，是众多家庭的企业，也是整个社会的企业。做企业是为了实现很多人的理想和梦想的途径，不是因为一句话跟某人斗气！宗庆后深知这个道理，才有了横眉冷对千夫指，俯首干为孺子牛的执着和冷静。正好应了那句话，热情的事业，更需要冷静的思考。娃哈哈的成功再次证明了，企业需要理性。宗庆后在16岁那年，便到舟山去填海滩。一车砖头来回接30里，只得到一角五分钱的一份夜餐。15年荒芜岁月，便只为“生存”两字苦苦挣扎。命运似乎注定他与众不同，如果你给他一个翻身的机会，他会把所有的一切都毫无顾虑地押上，与你豪赌。他就是这种人，也只有这种人，会明白“机遇”意味着什么。回顾人生青年时代的这15年，宗庆后颇为感慨：我在农场呆了15年，从17岁就进了农场，在农村也是比较闭塞的地方，看起来是虚度光阴了，每天早上起来以后吃饭然后干活，干活吃饭然后睡觉。应该说这15年，尽管是我人生当中最年轻，最有成长希望的大好时光，看起来好像在农村没有什么作为。但我感到这15年，对我整个人生道路确实是有很大帮助的，至少这15年艰苦生活的磨炼，所以磨炼了我的斗志。同时也能吃得起苦，同时也练就了比较好的身体。所以为我42岁以后再重新创业，是打下了比较雄厚的基础。这15年我也没有白去。从一个农民变成一个跨国经营的企业家，取得如此成功的素质是什么？宗庆后说：我想这个人在事业上如果能成功的话，首先自己要有一个理想，有一个目标。什么梦想都没有的话，可能也不会去努力。第二个我认为是比较勤奋，有坚韧不拔的勇气和精神。人生道路上曲折很多，也很坎坷，也不是你所想像的那么容易，所以要做件事情可能会碰到很多的挫折，在挫折面前，要想清楚什么道理，要想什么办法争取上进，这样才能够把事业做成功。第三，特别是年轻人创业的时候，不能太着急，要脚踏实地的，一步一个脚印地去开拓自己的事业。从人生开始谋生的第一天起，宗庆后用了15年光阴在农村度过，此后回到杭州做业务员又卖了8年的雪糕，而从一个校办工厂成为中国本土饮料企业的领导者，宗庆后只用了不到15年的时间。在这十几年中，曾与娃哈哈先后推出保健品的企业大都退出江湖，不知所终；而此后与娃哈哈曾同台对垒的饮料企业也有的黯然易帜、有的止步不前，更有的灰飞烟灭，独娃哈哈毫无倦色，三五年一个台阶，不断扩大自己的领地。落实科学发展观建设中国特色社会主义企业，首先要落实科学发展观。我回顾娃哈哈20年的历程，更加证实了科学发展观是真理，是必须遵循的客观规律。从第一支产品——娃哈哈儿童营养液开始，公司不断进行产品创新，目前已经形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等8大类100多个品种的产品大家族。娃哈哈现有员工2万多人，其中硕士和博士员工110多人，大专以上学历的知识员工1500多人。“以人为本”的企业管理理念，使娃哈哈具有很高忠诚度的职工队伍，形成十分温馨的“家”文化：凝聚小家，发展大家，报效国家。娃哈哈注重提高员工生活水平，保障员工权益，关注员工全面发展，科学合理地广纳贤才，构建企业内部和谐的劳动关系。改革发展的成果，让员工们共享。员工们更加激发了工作和创造的热情，使娃哈哈的发展又好又快。娃哈哈一步步走来，不断发展壮大。从未离市场一线常在河里走，才能知道河水的深浅。宗庆后从经销课本、给别人做代加工业务，到现在坐拥全国100多家分公司，期间，他从来没有离开过市场一线。宗庆后每年有一半的时间在全国各地和飞机上，下了飞机，直奔市场，走街串巷。从大的经销商，到下面各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节。宗庆后不听汇报，也不需要推荐，更不用评论。下边汇报的东西，有时候报喜不报忧，有时候报的不是很准确。而且一线员工即使看到细节，却意识不到问题，不能敏感捕捉其中传递出的市场信号。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。据说宗庆后的很多新品思路，就是从这些街头的小商店而来的。马路上到处都是钱，关键是谁能敏感地发现。宗庆后每一次决策，就是靠这些“一线信息”而生成的“直觉”。这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉，成为了宗庆后在中国饮料界一次次决胜的“法宝”。对于市场的实践和了解，并由此生成的“直觉”，要远比理论家在那里空谈的所谓“蓝海”更有价值。我不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海。我认为它是莫名其妙地凭空捏造出来的东西，对大部分企业来讲，我感觉是没有用的。事实上，娃哈哈每推出一个新产品，市场部门都会向宗庆后递交详尽的市场调研报告和可行性分析，而最终的定夺权则在宗庆后。这颇有点“大胆假设，小心求证”的意味。营销占领制高点企业要基业长青，要不断坚持自主创新，坚持主业技术领先。二十年来走过来不容易，现在守业是更难，逆水行舟、不进则退。娃哈哈的成就依赖于，建立了一支拉得出、打得响、过得硬的职工队伍，培养了一个覆盖全国的营销网络、形成了自己的科研开发队伍，能够在市场上比竞争对手早走半步，赢得主动。从1994年在涪陵开办第一家外地分公司开始，娃哈哈就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有分公司的运作中坚定不移地执行。宗庆后通过管理创新，人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度，通过实施有序分级授权管理，实施全国一盘棋。在这一高度集中的集团运作模式中，各地生产分公司实施生产大车间的职能，全部由集团统一控制、调度，实现集团对分公司的有效高速管理。要在激烈的市场竞争中赢得优势，就必须进行营销创新。营销创新是市场竞争的必然结果，也是企业在竞争中生存与发展的必要手段。宗庆后在营销管理上首创了联销体模式，编织了一张遍布全国各地几千个经销商以及庞大的二级批发商和销售终端营销网。同时他提出的“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”的市场策略，成就了娃哈哈引以为豪的“非常营销”。北京大学案例研究中心中国企业史研究室主任吴晓波认为，娃哈哈从销地产发展出来的销售网络还是很成功的，与经销商的关系很健康，互相信任不无关系。改革开放以来，世界各大饮料品牌都在逐鹿中国市场。软饮料市场中比重最大的碳酸饮料市场，却一直被“二乐”所占据，特别是上世纪八十年代，中国8大饮料厂被挤跨了7家，留下了“水淹七军”的屈辱历史。自己的地盘竟然由着别人叱诧风云，宗庆后就此留下了心结，决心在饮料界扛起向国际大品牌挑战的民族工业大旗。1998年，娃哈哈根据国人的口味，对原浆配方进行了上千次的改进，终于研制出“中国人自己的可乐——非常可乐”，并很快在市场上异军突起。到2001年，非常可乐占到国内碳酸饮料市场的12%，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，粉碎了“洋可乐不可战胜”的神话。更让人感到振奋的是，2004年，娃哈哈非常可乐飘洋过海，打到可口可乐的“老家”——美国。2007年，非常可乐销售达百亿瓶。带动致富投巨资“授与鱼，不如授与渔。”宗庆后深谙其理。于是，他一次一次地到中西部平困地区、革命老区、东北老工业基地进行实地考察和投资。1994年投资4000万元，在重庆涪陵地区兼并了3家亏损、受淹企业，组建涪陵娃哈哈分公司，安置了1000余名移民就业。至今累计完成产值30多亿元，上缴税收数亿元，跻身“重庆市工业五十强”。地处大别山区的湖北红安是有名的“将军县”。1997年1月，娃哈哈投资6000多万元，仅用48天，就在红安县新建了一家分公司。这之后的9年，连续四期投资扩建工程。如今红安娃哈哈已是当地数一数二的大企业，安置了11