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凯捷中国2006年8月10日应对市场开放，实施战略转型，提升核心能力，发展协同业务，打造具有国际竞争力的航油商贸流通集团中国航油集团“十一五”发展战略规划报告2一、战略调整与优化的出发点二、集团“十一五”发展战略规划三、业务策略及主要措施四、实现战略目标的保障体系中国航油发展战略与规划主要内容33集团业务整体价值与协同效应急需提升航油主业市场化改革形势日益严峻12国资委对央企调整进入加速阶段战略调整与优化的出发点41.航油主业市场化改革形势严峻：航空业经营压力增大，油价高企，预计会首先推动航油用量大的大型枢纽机场市场开放，航油销售环节将首先实现公开招标航油销售公开招标是大势所趋国务院6号文提出“逐步放开航油市场，引入竞争机制。允许符合条件的国内航油供应商通过投标或与航空公司协商的方式，获得航油供应合同。”《民航总局关于深化民航改革的指导意见》中提出要制定航空油料市场和计算机定座系统的市场准入规章，推进航空油料销售、储运、加注和民航信息服务市场的竞争国内主要航空公司经营压力增大上半年国内航空业运营全行业亏损6.4亿元，其中航空公司巨亏25.7亿元燃油价格影响巨大受燃油价格上调影响，航空公司上半年总成本费用攀升至735.6亿元，油料成本约占30%大型枢纽机场是航油改革重点5大机场每个机场航油用量40万吨以上，占总量58%观点大型枢纽机场首先开放航油销售实现公开招标数据来源：中航油统计年鉴，专业网站，凯捷分析5航油有限场景一：中国航油相当于石油/石化航空部MarketerSupplier航油有限其它供油商其它销售商石油/石化航空公司供应市场场景二：石油/石化直接供油，也通过中国航油分销航油MarketerSupplier航油销售部其它供油商其它销售商石油/石化航空公司场景三：有限公司转为专业设施运营商,但集团(新加坡公司)仍可做供油商航油有限Marketer石油/石化航油销售部航空公司政府加快改革可能举措：一是行政手段切分市场,二是立法限制垄断和引入竞争；形成三种可能场景，中国航油要争取场景一，推迟场景二，阻止场景三其它销售商设施运营商航油价格改革推进供应体制改革反垄断法草案对垄断行为的限制，推进航油市场开放航空部定位，中国航油努力争取的供应模式，接近于欧洲供油商一体化模式中航油部分保留销售功能，基于石油/石化的强势地位极可能形成的格局单纯设施运营商，业务规模发展受到局限62.国资委对央企调整进入加速阶段:中央企业布局调整的整体思路80－100家重点监管的大型中央企业166家中央企业若干家资产经营公司辅业剥离产业整合平台资产经营平台国资委肩负实施国资布局调整、推进企业体制机制改革，减少央企管理数量，以及做大作强一批行业标杆企业的职责7两种平台操作的具体措施集中持有进行调整或退出沿产业链做纵向一体化的整合搭建资产经营公司平台（4-5家）资产经营平台类型：跨行业特征，三类公司：大型投资控股公司，资产处置公司，多元化持股经营企业待处置目标公司：加快重组解决40家左右经营困难企业主业不符合国资布局导向企业的改善调整历史遗留的帐销案存资产、不良资产和债务未来整体上市公司以优秀央企产业集团公司为平台（80-100家）产业整合平台类型：专注于产业特征，以现有重点行业如能源、电力、通讯、金属矿产原料等关系国家安全、国计民生且自然垄断的企业为基础整合企业重点关注行业相关度较高、数量多、业绩差异大的企业群体，包括：主业清晰但经营不善的企业近40家商贸企业30多家科研设计企业8跨行业大规模多元化转向商业综合服务中央商贸流通企业的转型转向资源与实业与资源结合与实业融合控制产业上游资源例如：五矿集团介入关键生产环节例如：中粮集团综合商业服务纵向整合相关产业横向整合金融、物流等产业拓展商贸服务功能，提供增值服务，带动综合服务模式发展例如：诚通集团特殊时期、特定条件下的特例例如：华润集团中央商贸流通企业的转型趋势93.集团业务整体价值与协同效应急需提升:现有业务组合和盈利主要来源航油板块2005年业务收入构成比例83%5.03%0.02%11.98%航油地油船运其它中国航油集团主要业务组合海天运输国内航油近海运输成品油批零、仓储航油代储、代卸航油有限航油业务海外业务采购进口航油“航油”业务“航油”业务“非航油”业务“航油”业务地油公司10现有业务能力综合评估：企业能力更多依赖政策保护优势，市场竞争能力尚未建立评价•依托政策体制资源建立的强大储运、加注设施网络和先入者品牌优势是其独特竞争优势•体现市场运营机制的资源控制、市场把握、内部运营等核心能力，尚需进行很大提升现有资源能力评估(满分：22分)222019181311111174340510152025政策垄断渠道网络品牌优势政府公关融资能力资本实力人力资源物流能力供应链管理成本控制客户服务风险管理数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析11现有业务能力综合评估（续）航油业务核心资源能力评估重要程度分析资源能力政策垄断渠道网络品牌优势资本实力人力资源供应链管理政府公关融资能力成本控制客户服务风险管理物流能力政府垄断110000000000渠道网络111000100000品牌优势211000100000资本实力222111210001人力资源222111210001供应链管理222111221111政府公关211000110000融资能力222110110001成本控制222221221012客户服务222221222112风险管理222221221112物流能力222111210001综合打分22201911117181343411数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析方法说明•核心资源能力是指竞争中取胜的关键环节。企业可以通过判别矩阵方法来定性识别•具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分•在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，来进行科学的评估12物流体系评估：基础设施呈点对点资源分布，物流网络协同效应有待提高由于西班牙国内市场开放缓慢，CLH享有全国的管道的独家拥有者和运营商的独特优势，同时也拥有全国大部分机场内设施在运营中CLH，集储存和运输石油产品为一体，凭借其庞大的运输网络，CLH能优化石油产品的运输和为整个伊比利亚岛和巴利阿里群岛提供高质量的综合石油产品供应服务由于有连接重点生产、进口、储存和消费基地的石油运输管道网络，因此保证了公司能为其客户提供最全面有效和高质量的供应服务只要客户需运送的产品超过公司的最低要求，系统允许客户随时在其系统内任何终端存放产品，密集强大的网络为客户提供了最大的便利性13一、战略调整与优化的出发点二、集团“十一五”发展战略规划三、业务策略及主要措施四、实现战略目标的保障体系中国航油发展战略与规划主要内容14公司战略定位：战略定位通常要涵盖公司远景、使命和核心能力使命解释企业为什么存在的理由•为企业组织机构内所有决策提供依据•描述一种持久的现实•无特定的实现时间要求•对企业内外的沟通均非常有用远景领导者对企业将来设想的结晶•指导战略制订和组织设计•描述一种激动人心的新的现实•在设定的期限内是可以实现的•主要供内部使用，口号性的陈述也可对外宣传核心能力描述不同战略阶段实现目标所需关键能力是实现战略目标必备的能力中最为关键的部分核心能力构建需要先于此类核心能力的发展阶段往往需要企业有计划的培育15使命：保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭诚服务全球客户，为国家和社会创造价值。远景：以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸易流通平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团。“一个中心、两大平台、三种能力和四大转型”：1.一个中心：坚持以航油经营为核心业务的发展方向；2.两大平台：整合发展油品物流平台和油品贸易平台；3.三种能力：提升物流管理能力、发展油品贸易能力和培育资本运营能力；4.四大转型：航油主业从计划专营型向市场经营型转型；物流体系从支持保障型向价值创造型转型；盈利模式从依赖航油型向集约多元型转型；海外业务从资源倾斜向协同发展转型；中国航油发展战略精要16集团使命的内涵：集团使命更加关注中国航油集团整体和长期存在价值确立中国航油以航油贸易流通为核心主业，向全球客户提供优质服务中国航油要成为航空业的航油供应服务保障者，油品流通行业系统效率的提升者从油品能源服务角度为国家和社会的可持续发展贡献价值保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭诚服务全球客户，为国家和社会创造价值使命：中国航油战略使命17远景：中国航油发展远景以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸易流通平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团集团远景的内涵：航油供应服务是中国航油保持央企地位和拓展业务的基础资源控制与开发，打造油品贸易平台，以及优化建设油品物流平台,是中国航油做大做强的必要条件从“跨国航油集团”到“具有国际竞争力的航油商贸流通集团”，体现了中国航油近期以国内市场为重点，实施战略转型，提升集团整体竞争力18战略性目标经营性目标集团战略目标为实现集团远景，一定阶段内要达到的总体性目标•市场地位与竞争能力•关键任务战略性目标在经营业绩上的量化体现•总量指标•结构指标相互反映努力保持和提高航油市场占有率，积极培育贸易、物流及资本运营能力，加快实现战略转型，用5－10年时间发展成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团，到2010年，实现销售收入1000亿元，集团整体盈利能力、资源控制力和抗风险能力明显提高中国航油战略目标19保持和提高航油主业市场占有率贸易和物流业务模式实现转型集约多元化和资本运作有所突破主要目标衡量标准•航油供应总体市场占有率保持70%以上•大型枢纽机场成为航空公司首选供应商和加注商，以及独立的基础设施运营商•中小机场抓住机会保持独家供油商地位•由简单采购型的航油贸易发展为多种油品增值贸易•提供包括航油及其他成品油配送的第三方物流服务•加快拓展其他成品油业务，提高收入规模•加强资本运营，实现一到两家国企的重组整合•把握产业上游拓展机会，投资增值产品项目战略性目标20指标单位2004年2005年2006年E2007年E2008年E销售收入亿元227347利润总额万元15,91278,117主营业务利润率％1110流动资产周转率次3.173.74净资产收益率％6.977.57资产负债率％5946经营性目标21航油销售管网运营场内加注水上运输陆地运输仓储业务油品国际贸易技术含量高的油化产品加工成品油批零控制资源物流配送业务航油销售供应业务海外业务海外实业投资集约多元化业务“航空”原业务“３＋1”“２＋２”“陆地”“海天”“海外”航油销售供应其他成品油销售储运航油近海运输进口油境外招标、采购；外航供油调整为海外航油业务业务组合调整思路22业务板块2010年收入预测分解：收入将来源于航油、物流、海外、集约多元化业务四大块集团收入构成航油业务收入物流业务收入海外业务收入集约多元化业务收入航运业务收入仓储业务收入管输业务收入海外贸易业务收入海外投资收入地油业务收入其他多元化收入航油业务收入预测方法根据航油主业发展规划结合海天业务数据结合行业标杆公司结合集团战略规划中对于仓储设施发展的规划根据京津管输中心自身规划根据未来贸易市场环境发展预测自身的市场占有率和收入机会型发展，无法进行准确预测根据地油公司发展规划中关于批发和零售的收入预测机会型发展，无法进行准确预测23预测结果：考虑集约多元化业务和海外投资收入总量不易确定，预计2010年集团总收入约可达到1000-1200亿（单位：万元）2005年2010年（E）航油业务收入3,298,2786,267,431物流业务收入27,904119,927海外业务收入2,825,146海外贸易业务收入02,825,146海外投资收入0不确定集约多元化业务收入6,8582,273,371地油业