搜索
透视风险管理民生银行的两次“革命”提起民生银行的风险防范，不能不提到民生银行的两次科技革命，一次是已完成的数据大集中，一次是正在艰难探索的数字化管理。数据大集中2001年6月，民生银行实现了“数据大集中”，将全行所有业务的数据处理均集中在总行一台主机中，它被誉为民生银行第一次革命。通过数据大集中，总行各业务部门、各分支行的存款、贷款、同业拆借、不良资产等业务动态数据，都被实时监测和跟踪，尤其是对分支行反常或异常变动的数据信息的检测和跟踪，可以达到及时防范和化解潜在风险的目的。利用全行数据集中的优势，民生银行构建了全方位的风险防范体系。这种全方位的风险防范体系包括在全行建立起事中监督、事后监督、总行重点控制三级账务监控体系；按照客户性质、类别、风险等内容将账户设定为不同类别，并根据重要程度、风险程度采取不同的对账方式和对账要求，实行动态对账管理等。数据大集中使民生银行总行可随时了解各分行的有关情况，这极大地提高了总行对分行的风险管理能力。以房贷为例，总行按揭中心可随时监察各分行房贷情况，一旦发现异常，总行按揭中心可立即找到分行负责此笔贷款的客户经理，并马上采取相应行动，以保证贷款的及时收回。个人按揭中心总经理高峰将数据大集中形象地比喻为“新干线”，它为民生银行的房贷业务插上了翅膀，而民生银行2003年房贷从年初的30亿暴涨到年底的210亿，而贷款逾期只有0，04％，“新干线”功不可没。数据大集中将民生银行浩如烟海的数据集中到一起，但它并没有有效地分析和管理这些数据，尽管数据大集中为民生银行的规范化运营、标准化生产和科学化管理奠定了基础，但它并没有改变传统商业银行的运作模式，依靠它来实现与现代商业银行的运作模式和操作方法接轨，还有很大差距。因此，实现“数字化管理”也就成为行长董文标提出的又一个目标，这也成了民生银行第二次科技革命，而这一次远比第一次规模更加浩大、涉及面更加广泛、也更富有挑战性。数字化管理有了数字化管理这一战略目标，但如何实现这一目标，没有明确的方向，因为在中国还没有一家银行做过，但这也是中国银行业与国际接轨所必须做的。因此，这次革命也成为民生银行科技部总经理韩玮玺个人职业生涯中最具挑战性的一项任务，他要找到一种方法，在把现有的许多旧的管理体系彻底打碎的同时，建立起新的体系来，有人将此比喻为民生银行的“分拆”与“重建”。在不断的摸索中，韩玮玺认识到这一工作已远远超出技术层面，因为，要实现这一目标必须要从基础层面突破，在制度、流程、组织结构等方方面面实现信息化，重新建立起一个新的数字化民生银行。第二次革命大致可分为三个阶段，将全行业务体系重新梳理为八大系统；从每一业务体系深入下去做相应的业务流程再造；最终通过IT系统的建设完成彻底的银行再造和转型。目前，第一阶段的八大系统已基本完成框架设计，开始进入到第二阶段，即最艰苦的业务流程再造和组织结构再造。在科尔尼公司的帮助下，民生银行从2002年下半年启动了“八大系统”（即客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统），实现基础管理能力再造。流程信息化“八大系统”的建设被董文标视为民生银行从传统的银行管理向现代化商业银行管理进行的一次革命，也被经叔平董事长寄予厚望。提高民生银行整体管理水平同时对风险防范也起到很大作用。韩表示，民生银行的“八大系统”的实施，一方面将使其本身更加重视各种信息的收集，另一方面也可能会促使有关信息更加透明化，信息的收集、使用更加专业化，从而提高整个银行业的风险防范和管理水平。由于这次转型影响到各个业务部门，并将改变现有的组织结构，因此，民生银行成立了专门的一个小组来负责这一工作的实施，而风险管理也被作为一种管理理念贯穿到各个业务流程和管理环节之中。如在金融产品的创新中，就需要业务部门、风险管理部门以及科技部门的共同参与，在产品设计时就将风险管理考虑进去，并提供相应的技术保障。业务流程的信息化是信贷风险控制信息化的前提，而要真正实现风险管理的信息化还有待于全社会信息化程度的提高，这是韩特别提到的。对商业银行而言，面临的外部风险主要来自企业，而中国目前还没有充分的有关企业在财务、生产、库存、税务、海关、工商等方面的信息，有些信息即使有也没有对商业银行开放，如央行的信贷系统目前对商业银行就是封闭的，银行只能往里面放数据而不能从里面提取信息，信息的缺失使银行在决定贷款发放时面临更大的风险，而这也是国内外银行间一个相当大的差距。