OEC管理

OEC管理目录一、OEC的起源及发展二、OEC的定义三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸管理发展的四个阶段•从无序到有序（84年-88年）•13条规定•砸冰箱案例－－树立品牌意识•采用泰勒制管理方式－－强化管理、质量意识•从有序到体系（88年-90年）•全方位优化管理法体系成形•从体系到高度（90年-92年）•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式•通过ISO9001认证•从高度到延伸（92年至今）目录一、OEC的起源及发展二、OEC的定义三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸OEC的定义OEC为如下英文的缩写•O—Overall全方位•E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事•C—Control&Clear控制和清理即：总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核OEC的目的日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。∑F阻∑F提升∑F止动来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸OEC的具体含义可以概括为“一二三、三六九”：1、一个核心：根据永远在变的市场，不断提高工作目标。2、两个基本工作方法3、三个基本原则4、三个体系5、六个典型管理法6、九个要素2、OEC的两个基本工作方法2.1日清工作法2.2区域管理法（定置管理法）当日工作当日清班中控制班后清员工自清为主，组织清理为辅2.1日清工作法管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到人到事管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清三本帐日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，上一级及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）三个表整理（Seiri）——定置：目视知数/色彩管理区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉整顿（Seiton）——明了的看板系统，4小时“三定”JIT定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫（Seiso）——区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱清洁（Seiketsu）——激励考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源素养（Shitsuke）——日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发安全（Safety）——有效的保障系统一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源形成可以推广的操作平台及预防平台2.2区域管理法（定置管理法）6S3、OEC的三个基本原则•闭环的原则归零化管理PDCA•比较分析的原则纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向：与同行业水平、国际先进水平比较•不断优化的原则木桶理论4、OEC的三个构成体系•目标体系•指标具体，可以量化•责任到人•管理不漏项•阶段性评审及调整•日清体系•日清－周评－月考核•关键是复审－市场确认效果：人们不会做你希望的，只会做你检查的•激励机制•即时激励互动小游戏（YES/NO)•三公原则第一竞争力（与对手比）数：销量/额/利润（与母本比）渠道：客户/用户（80渠道）产品：高/中/低（80产品）人：以人为本、盈利发展（SBU10/10）机制：经营人、让人人都自主创新、自主经营（主体、主线、主旨）SBU经营三原则：主体把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。主线闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。主旨SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量、服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先目标：国内生产国内销售350万台，国内生产、海外销售也应为350万台，海外生产、海外销售也应为350万台，合计应达到1050万台。哪些渠道：洋连锁/本土连锁/专营店/专卖店/商场/其他？奇花异木/草地创势造势/创量/防火墙谁来做？个人目标？三资如何：资格/资历/资质用什么激励办法？目标是一个系统日清体系激励体系不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力保证依据依据保证目标体系三个体系5、OEC的六个管理方法5.1岗位管理工作法岗位实行动态、轮岗管理法5.2班组管理工作法班组实行分级、动态管理法5.3分厂管理工作法设置为生产、质量、成本、车间、现场等5.4职能部门工作法5.5经营决策工作法5.6全员激励工作法三工转换、升迁、发明激励等6、OEC管理的九个要素（5W3H1S）•What：何项工作发生了何问题•Where：问题发生的地点•When：问题发生的时间•Who：问题的责任人•Why：发生问题的原因•How：如何解决•Howmuch：同类问题发生有多少•Howmuchcost：造成多大损失•Safety：有无安全保障及可靠性保障OEC的思路和精髓•盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。•用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。OEC管理法主要特点•管理思想科学务实•PDCA•生产现场采用瞬间控法•动态优化的目标管理•责任制考核•管理机制自行优化•严、细、实、恒•方法运作深入浅出OEC解决的问题•提高管理的精细化程度•提高流程控制能力•完善企业激励机制•培育高素质员工队伍目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸OEC的运转程序班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬6、ABC考核评价7、记入三E卡8、审核9、分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按照组织体系进行纵向清理整改建制日清运转程序OEC管理法的工作思路1、日清工作思路2、解决问题工作思路3、解决系统中老大难问题的思路4、解决问题三步曲5、解决问题三不放过的原则6、管理人员的四不代替7、五要五不要8、工作中常见的不良现象9、问题警示录干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现,并报告60%分析,查找根源,提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。1、日清工作思路2、解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。3、解决系统中老大难问题的思路步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性。找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异。代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名。从该人找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标4、解决问题三步曲现场路线试点现场●亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线—用互动的方式来解决●“老办法”的问题；●“老人”的问题；●已成功的案例分析；●可借的力及可借的方法；●整合的路线方案试点●还要回到发生问题的地方研究方案是否可行；●要搭建起预防的平台及操作流程事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。5、解决问题三不放过原则•不能用数字目标的差异代替目标工作的差异•不能以部下的工作代替自己的工作•不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线•不能用简单的罚款代替解决问题的方案6、管理人员的四不代替7、市场链流程再造的五要五不要7.1要重新开始，不要对原有流程提高和优化；7.2要创造，不要布置；7.3要指导，不要控制；7.4要走动管理，不要坐下开会；7.5要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。互动小游戏8、工作中常见不良现象－－三“胡”胡弄有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。胡干没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出。胡说未经过调查研究，想当然认为应当这样；没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。9、问题警示录终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸指导思想：人人都有一个市场，人人都是一个市场。市场链的三个转化原则：把外部市场目标转化成内部市场目标；把内部目标转化成个人的目标；把个人目标的效果转化为个人的收入。过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。市场链机制SS索酬索赔T市场链的机制S.S.T跳闸索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。SBU经营Strategic