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1安装公司合同管理制度一、合同签订第一条合同的主要条款商定，设备、材料、劳务分包合同由公司工程部或材料合约部负责起草文本，安装工程清包合同（劳务分包合同）由每个项目部通过招标并负责起草文本，按照合同评审程序进行评审。合同文本必须经法律事务部确认，确保合同内容符合法律、法规的规定，然后由公司进行会签，并提建议要求，再由公司相关部门及总经理、董事长审批。第二条合同会签前，各种手续必须齐备，然后按公司要求逐级流转审批，直到签约成功，再由公司办公室存档并交由项目部、安装项目部及相关部门履行。二、合同交底第三条公司工程部或材料合约部向项目经理交底，项目经理组织项目交底，预算员进行合同交底，明确双方承担的责任与义务，以及履行合同的时间和有关事宜。三、合同履行第四条各部门履行合同时要核对图纸与施工实际是否相符，如有不符，应及时相互沟通，及时更正。第五条有关合同履行中的书面签证、来往信函、工作联系单、变更通知等都是合同组成部分，有关部门或个人收到对方的此类文件时，应当及时会同有关人员制定对策，采取相应措施。第六条工程部及项目部、相关部门严格履行合同条款，确保公司信誉（合同的履行以签订部门为主，公司为副，公司主要做好检查、督促、指导工作）。第七条当我方收到对方的索赔（含违约、罚款）通知后应当认真研究并及时处理、答疑、举证或提出反诉，力求与对方协商解决。第八条对于合同条款在履行过程中出现理解上的争议，项目部及公司应当及时分析并查明原因，提出解决的办法并上报法律事务部及经营部门或合约部。2四、其他规定第九条合同依法签订后受法律保护，任何当事人一方均不得擅自变更。解除合同而无法定事由的，应当由合同原经办人、合约部或公司工程部经理指定的人员查明原因、提出意见，经领导层批准，再与对方协商，达成一致意见后，再签署变更或解除合同的书面协议。第十条变更、解除、撤销合同的理由应正当、确凿，应符合法律规定，应及时与法律事务部沟通，依法对合同进行变更、解除或撤消。第十一条若对方提出变更或解除合同，公司工程部经理必须将这一情况上报公司总经理，再由总经理报董事长，由领导决定是否变更或解除。第十二条合同履行中出现中止（包括工程停缓建）的，必须及时与对方办理中止手续，收集因中止合同给我方造成经济损失的证据资料，向对方提出索赔。重大工程对方不愿赔偿的，应追究其法律责任。若中止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续及办理补充协议。因未及时办理相关手续而造成损失的，对项目项目经理、公司工程部经理处于500元以上罚款。第十三条合同的中止与恢复都必须由合同原经办人或公司领导层指定的人员办理。第十四条对于已履行完毕的合同，合同具体执行单位应当向法律事务部提交合同履行情况评述报告。法律事务部审查并备份后，将所有资料交公司办公室保管。第十五条做好合同存档工作。所有合同用印由办公室负责。合同原件归公司办公室存档，合同复印件由公司工程部专人负责归档，直至合同履行结束。第十六条合同和有关的补充协议、会议纪要、信函、签证、变更通知、工作联系单，收发文记录等都是最原始资料，各有关人员都必须妥善保管，防止被盗、遗失、损坏、污染，工程竣工归公司办公室归档。安装公司工程预结算制度3一、工程预算第一条安装项目招标文件、施工图纸由公司工程部接收发到公司合约预算部，同时由工程部组织招标分析并进行图纸优化，让合约预算部进行工程预算，从而做好招投标工作并掌握好成本和施工计划。第二条公司预算员编制完项目预算后应作材料分析，由工程部参照进度计划作材料计划。第三条公司预算员每月审核项目编制产值报表，按公司流转审核签字后，按照合同约定，作为工程进度款结算依据。第四条①项目预算员（除专业分包以外，安装班组内部的安装项目预算员）在图纸下发后7天内编制完项目预算，并主动与分公司预算员核对预算数量，而分公司预算员应积极配合项目预算员做好核对工作，确定后作为成本控制及材料限额的依据。②根据工程施工计划每月25日前由项目预算员编制好每月的计划产值、本月实际完成产值、生活费，下月材料计划、资金计划经上报项目安装负责人审核后汇总由项目经理确认后，然后由项目安装负责人交安装公司副经理，再由安装分公司副经理交分公司预算员审核，分公司预算员每月30日前审核好报公司资料员汇总。③项目预算员必须在每季度前五天内编制好每季度施工计划、每年12月底应编制好一年的工作总结及下一年度的工作计划，交由项目安装负责人审核并经项目经理确认后，再由安装项目负责人交分公司预算员复核，最后由分公司预算员交公司资料员汇总。第五条分公司预算员应加强工程成本的过程控制，做好对项目预算员所报产值及计划的审核及确认，做到产值、计划数据化，真正做到管理出效益。第六条项目预算员拿到施工图纸，一般在一个月内要做好施工预算工作，做到对工程施工过程中用的人工、材料、机械定额用量一目了然，成本控制有数据，并由安装项目负责人落实项目施工人员、技术员、质量员、施工员、班组长及安装承包组负责人，大家共同做好项目安装工程预算二算对比（即施工图纸预算、施工预算），并进行控制。第七条分公司预算员拿到施工图纸，一般的工程须在一个月内完成工程施工图预算工作，特殊情况如图纸不到位，一边施工一边出图的情况，分公司预算员可根据实际情况，与项目预算员一起做好施工图预算、施工预算，并做好二算对比及计划工作（并在拿到施工图纸一个半月内，提供出工料机分析及材料计4划），并做好对项目预算员及安装项目负责人的预算业务知识的指导、检查、督促工作。第八条分公司预算员应负责对外结算材料设备报价、结算资料及竣工图纸的核实工作。二、工程结算总则竣工结算资料遵循安装项目负责人确认签字，再由安装分公司资料员复核，分公司预算员审核负责制。1、外部结算第九条一般工程结算，分公司预算员应该在工程竣工后的30天内编制好完整的工程结算书，并提供相关的结算资料手续一次到位，交安装分公司预算负责人审核。结算书每推迟一天，罚预算员50元/天。由预算负责人、分公司经理签字。第十条分公司预算负责人接到工程结算书后，必须及时完成审核，如若发现有较大或明显的错误，要求预算员重新调整结算。第十一条完成审核后，安装公司预算负责人向公司上报完整的结算资料（完整结算书、合同复印件、工程变更洽商、其他相关资料），由公司统一送审，分公司预算人员配合审价部门做好核对工作，直至审价部门出具审价报告。第十二条分公司预算员应深入现场，随时了解现场施工情况，随时收集竣工结算资料，如：技术核定、设计变更、现场签证、竣工图纸、图纸会审、材料价格认可单、进口材料报关单等，现场报给公司的变更及签证需要公司核定的清单，预算员应积极配合做好核定，做到给现场所给，做现场所做，做到结算数据及时、准确。2、内部结算（1）专业分包结算第十三条专业分包结算应根据合同约定一般在一个月内，由专业分包单位先提供完整的结算书及结算资料，安装分公司再根据预算分工落实审价，专业分包单位应配合做好审价工作。第十四条分公司预算员要深入现场，随时了解专业分包的施工范围、工作内容，做到结算数据及时、准确，并根据以上十二条规定要求做好工作。（2）内包班组结算5第十五条清包班组工程项目结算，项目预算员须在工程竣工后30天内或清包合同规定的时间内编制好完整的工程清包结算书，并提供与结算有关资料手续一次到位，交安装分公司预算员审计，再由安装预算负责人审核。结算书每推迟一天，罚项目预算员50元/天。第十六条分公司预算员对本公司集团房产开发的项目工程，一般要求分公司预算员在竣工后30天内编制好完整工程结算书，并提供相关的结算资料手续一次到位，由安装分公司预算负责人审核后，交公司预算科作为与房产结算的依据，如需审核，预算员应配合审价。第十七条分公司预算员要深入现场，根据清包合同签订的内容，随时了解清包班组的施工范围、工作内容、施工工艺，做到结算数据及时、准确，并根据以上十二条规定要求做好本职工作。三、工程招投标第十八条专业施工队伍的工程招投标工作，真正以公开、公正、公平、合理的原则，根据工程的特点，分公司预算员按工程施工图纸配合经营部或合约部计算出工程量清单，认真做好投标标函工作，便于经营部或合约部选择好专业施工队伍。第十九条清包队伍的招投标工作，分公司预算员根据施工图纸配合项目部计算出工程量清单或提供清包定额分析，配合项目部做好投标标函工作，方便项目部选择落实好清包施工队伍。第二十条本制度经公司领导班子办公会议审议批准后生效。如需修改，应提交领导班子办公会议审议批准。安装公司生产管理制度总则安装工程生产以公司项目部项目经理为主体，安装项目负责人分管负责制，安装分公司监管，安装分公司副经理监管生产，主要对项目做好检查、指导、督促、协调工作，特制订如下规定：第一条生产管理工作必须坚持“经营计划生产、财务指导生产、数字指挥生产的方针＂，按照“五个凡事”、“五步法”、“七步法”、“事前制造、事中控6制、事后分析”的思路，严格强调计划性和程序化，充分发挥土建、安装的规模优势，实现各种生产资源充分、有效配置，充分发挥各种社会资源，最大限度发挥公司整体生产潜力。第二条现场管理必须加强过程控制和检查、监督及兑现，生产工作必须服从技术的正确指导，严格按照国家、地方和公司内部施工规范、操作规程和验收标准进行施工。第三条现场安装负责人负责每月生产进度、安全、质量、成本控制、计划、图纸会审、技术交底、技术复核、资料、产值、工种间的协调、检查、督促、指导工作，并做好每月25日前安装工程项目的月报工作，交安装分公司。第四条现场安装负责人每月负责对清包班组或专业分包队伍进行安全、质量、文明施工、成本控制方面考核、评比。第五条分公司副经理在分公司经理的领导下负责分公司本专业系统的生产管理工作。根据各项目生产需要，协调分公司范围内人财物的调配。第六条分公司副经理和项目负责人代表公司负责甲、乙双方的协调工作，并负责其他有关部门的协调工作。第七条分公司各管理人员对分管的专业进行指导、检查、监督和奖罚。第八条对土建、安装均由公司清包施工的项目，安装清包负责人、安装项目负责人及其他安装项目管理人员必须服从项目经理的协调和领导，同样服从安装分公司的领导，以确保整个工程建设顺畅实施。第九条本制度经公司领导班子办公会议审议批准后生效。如需修改，应提交领导班子办公会议审议批准。安装公司计划管理制度第一条由于安装工种的特殊性，必须参照土建的进度计划，即土建计划作为安装项目计划的前提和基础。安装清包班组或专业分包队伍，要协同项目部做好计划管理工作，除此之外，安装清包班组或专业分包队伍应同时适应安装分7公司的计划管理制度，做到计划在前，控制在后。第二条计划类型：项目计划包括施工形象进度计划、材料供应计划、限额用料计划及个人工作计划。第三条科学编制计划的前提是加强预算管理，各级部门必须根据职责范围，编制各类工作计划，并依据计划编制各类预算计划（预算计划又分为预算量计划与预算资金计划），预算计划要按要求及时向上级部门提交，以促进生产管理及财务资金管理。第四条计划编制安装项目负责人，协同项目经理，督促安装班组或专业分包队伍，根据土建进度计划节点，排布安装工程进度计划，做好月计划、周计划报表，并在每月25日前交安装分公司副经理备案。1、施工进度计划（1）工程开工必须编制切实可行的施工形象进度计划，施工计划分为总控制进度计划、月计划、必须在计划中详细标明施工部位、工作内容、工程量、完成时间、编制人、审批人、编制审批日期及确保计划的必要文字说明。（2）项目总控制进度计划，月进度计划、周计划由项目负责人、项目技术员、项目预算员共同商讨，项目技术员编制。（3）项目技术员根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经分公司副经理评审通过并签字后，作为项目施工依据，同时作为安装分公司的工程计划管理档案。（4）项目负责人必须根据施工进度计划，以施工段或周为单位对班组下达作业计划，以日作业计划确保周计划，以周计划确保月计划的完成，以月计划确保总计划的完成。（5）工长在拿到图纸十天内提供一份预