金融机构操作风险管理

精品资料网课程简介第一讲金融机构的经验第二讲认识操作风险第三讲军中的操作风险管理第四讲如何管理操作风险第五讲操作风险测度精品资料网前言：操作风险对金融机构的从业人员来说是一个既熟悉又陌生的领域。操作风险是一个古老的风险，自商业活动诞生伊始就伴随其左右，并时时刻刻存在于商业运行过程中。但是人们对操作风险的关注是近两年才开始的事情。中国的金融机构关注操作风险的时间则更短，很多从业人员还不能给出完整的操作风险定义。法律监管ConflictofInterest利益冲突Settlement结算KeyMan主要人员Theft偷盗Fraud欺诈InternetBanking网路银行Customer客户Interruption中断Technological技术LackofResources资源不足Criminal刑事犯罪RogueTrader疯狂交易PhysicalAssets有形资产Moralehazard道德风险精品资料网第一讲金融机构的经验精品资料网国外操作风险大事记：1995巴林银行驻新加坡外汇交易员里森（Lesson）违规进行未经授权及隐匿的期权和期货交易，并隐藏亏损，最终导致享誉全球的百年老店灰飞烟灭。1996日本大和银行（DaiwaBank）纽约分行员工井口俊英帐外买卖美国联邦债券，并伪造文件，隐瞒亏损，在11年间有3万多笔交易未经授权，造成11亿美元的损失，最后不得不全面从美国撤退，并落得与住友银行（SumitomoBank）合并的下场。联合爱尔兰银行(AlliedIrishBank,AIB)一位名叫鲁克纳克(JohnRosnak)的员工为了弥补原先投资公司股票的损失而伪造交易单，希望借远期外汇交易弥补损失,结果越陷越深，给银行造成7.5亿美元的损失。2004澳大利亚国民银行(NationalAustraliaBank)4个外汇交易员进行澳大利亚元和新西兰元兑美元的外资期权交易，结果判断失误遭受损失，为了掩盖损失，他们制造了大量虚假交易，到案发时共给银行造成3.6亿澳元的损失。年举行了一次全球性的针对操作风险的调查。全球有89家大型银行参加了调查。这些银行一共报告了47，296件损失超过1万欧元的操作风险事件，平均每家银行在这一年间发生了528起操作风险事件。精品资料网国内操作风险事例：2001金融机构利用票据市场管理漏洞将大量商业银行资金投向股市2002房地产开发商虚假按揭骗取银行资金2003内外勾结骗取银行资金2005中国银行黑龙江河松街支行大案中国银行大连分行爆出600万美金银行资金挪用案建设银行吉林分行3.2亿元存款蒸发案精品资料网国内金融机构关于操作风险的认识误区操作风险就是操作性风险或操作中的风险将操作风险等同于金融犯罪操作风险是无法计量的，因而不能为其分配资本各种操作风险事件之间是孤立的、毫无联系的操作风险管理只是内部审计部门的事情，与其他部门无关精品资料网国内金融机构操作风险管理现状从国内的现状来看，各家机构在操作风险管理上普遍存在诸多缺陷，这集中表现在：错误的操作风险管理理念重事后管理，轻事前防范重个案查处，轻全面分析重基层操作人员管理，轻高层管理人员管理重审计稽核，轻全面管理精品资料网国内金融机构操作风险管理现状不健全的操作风险管理架构操作风险管理职责分散，缺乏专门的管理部门基层分支机构操作风险管理职能缺失内部审计部门权威性不强精品资料网国内金融机构操作风险管理现状单一的操作风险管理手法过分依靠内部审计，忽略外部审计力量制度建设跟不上，制度执行不力电子化手段缺乏精品资料网控制操作风险：内部控制角度的反思精品资料网内控失灵：大案要案频频发生所谓内部控制就是金融机构为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程的机制。内部控制的最终目标就是要实现商业银行安全稳健地运行。精品资料网内控失灵：大案要案频频发生金融机构的内部控制应当是一个由不同要素、不同运行环节组成的有机体。从要素体系来看，内部控制必须包括内部控制环境风险识别与评估内部控制措施信息交流与反馈监督评价与纠正精品资料网内控失灵：大案要案频频发生从运行体系来看，内部控制是一个由决策建设与管理执行与操作监督与评价持续改进五个环节组成的有机系统（见下一页）。精品资料网内控失灵：大案要案频频发生国内外金融业的实践显示，为了确保内部控制的有效运行，商业银行必须遵循全面审慎有效独立四大内部控制原则。精品资料网内控失灵：大案要案频频发生国内金融机构的内部控制普遍存在的突出问题要素不健全运行环节不完善控制水平不高最近几年，国内银行业大案要案频频发生就是内部控制长期失灵的集中体现和爆发。个方面的内容。每次案件发生之后，机构的高层管理者和风险管理部门必定会提到这些内容，但总得不到解决和落实。根源就在于未能抓住机构内部控制体系的关键，即细节和执行。精品资料网完善内部控制的两个关键细节：内控体系成败的基础内部控制体系必须实现对银行各项业务过程、各个操作环节、各个岗位和各个单位的全部覆盖；每个风险点都应有相应的内控制度和内控措施；业务操作和管理措施的执行必须严格遵循相关的操作流程，既不能有疏漏，也不能随意变更；内部控制体系中存在的问题必须及时得到纠正，确保内控体系的持续改进。细节决定成败，细节也是内控体系成败的基础。精品资料网完善内部控制的两个关键执行：内控体系成败的关键从国外的经验来看，确保制度得到有效执行需要四项机制的支持：有效的激励机制，激励各相关岗位、相关人员做到有章必循，执制必严；严格的风险责任制；强大的合规检查制；强有力的内部审计制精品资料网防范操作风险：制度变革角度的思考精品资料网防范操作风险：制度变革角度的思考2005年3月，中国银监会发布了《关于加大防范操作风险了作力度的通知》（即业界所说的操作风险十三条，以下简称《通知》），要求银行机构加大工作力度，采取切实措施，有效防范和控制操作风险。从实现银行可持续发展和建立风险管理长效机制来看，防范操作风险既需填补窟窿、扬汤止沸的治标之策，更需追本溯源、釜底抽薪的治本之举。具体包括：精品资料网理念转变所谓理念转变就是指发展理念的转变。长期以来，主导国内银行业的是规模崇拜和速度崇拜为主要表现的传统发展理念。这种发展理念的突出特征就是片面追求发展的速度和规模的快速扩张。造成这种局面的原因不仅仅在于商业银行自身，更多的是当时不健全的银行业经营环境和监管环境所致：精品资料网理念转变我国银行业监管机构在很长一段时间内未能将最低资本要求作为主要监管手段。出于防范金融风险的考虑，我国对资产规模较小的商业银行实施了某些限制，比如业务资格的限制。受诸多政策限制，特别是分业经营格局的约束，长期以来国内商业银行的盈利模式单一，收入主要来源于存贷款利差。精品资料网理念转变正是上述三大因素造成主导国内银行业的发展理念为规模崇拜和速度崇拜。如果国内银行业不能尽快树立起以全面、有质量、有效益的发展为特征的科学发展观，而是仍然受传统发展理念地支配，片面追求发展速度和规模，大案要案的发生将难以避免。精品资料网角色转换银行的行长（包括分支行行长）充当的是经理入角色，其本质是经济人。行长的经理人角色有两重含义：对于总行行长来说，其对股东委托的银行经营状况负责，并接受来自董事会及外部监管机构的监督约束；对于分支行行长来讲，其对总行行长委托的分支行经营状况负责，并接受来又急行地监督制约。精品资料网角色转换“市场+计划”转轨期，银行行长所具有的行政人角色和道德人本质给商业银行的日常经营带来三大危害：精品资料网角色转换银行内部上下级之间不是平等的委托代理关系，而是行政隶属关系。在这种行政体制下，一切惟权力至上，行长拥有相当大的决策权，那些监督约束措施在行政权力面前都变得形同虚设，从而容易诱发大案要案。银行行长的行政人角色决定了其追求的是任期内的政绩最大化，从而不可避免走上片面追求业务发展的错误道路，将内部控制建设让位于业务发展精品资料网架构再造长期以来，我国商业银行的组织架构是按照方便经营的原则设置的。在这种原则下设置的组织架构必然表现为“强前台，弱中后台”。造成国内银行业普遍存在“大支行，小总行”、“强支行，弱总行”的情形。精品资料网架构再造20世纪80年代，西方商业银行掀起组织架构再造浪潮，其目的就是打破原有的那种重业务发展、条块式的组织架构设置，建立起扁平化、垂直化的经营管理架构。其中，最核心的内容就是经营管理权上收，在确保分支机构经营职能的情况下，强化总行的管理职能。这样做有两个好处：精品资料网架构再造实行扁平化经营之后，整个银行与客户和市场的距离更近一步，市场反应速度得到提高，银行能及时把握市场动态，并实现上下联动、资源共享，提高市场竞争实力；实行垂直化管理，总行管理职能得到强化，对分支机构的控制能力提高，特别是支行行长权力得到削弱，总行下派风险经理，改变原来架构下存在的分支机构风险管理职能缺失状况，提高银行的风险管理能力。精品资料网体制改革研究发现，最近几年国内银行业发生的大案要案呈现出两个显著特征，即基层分支机构发案多、支行行长作案多。究其原因就在于商业银行总行对下属分支行的控制能力较低,造成这一问题的深层次原因则在于，国内商业银行长期实行的是以行政层级管理为主要特征的管理体制。精品资料网体制改革实践表明，要想降低基层分支机构的案发率，特别是支行行长参与的作案率，就必须改革这种行政层级管理体制，转而实施业务垂直管理体制。业务垂直管理体制的核心就是变原来的行政条线管理为业务条线管理，银行的管理活动是按业务条线垂直进行的。精品资料网完善系统从我国的情况来看，国内商业银行的业务信息系统存在两大问题：系统建设起步较晚，系统不完善，存在很多漏洞，特别是未能彻底实现数据在全行的集中和共享，有些业务的电子化水平仍然较低；系统功能仍然局限于服务经营，尚未实现服务经营与服务管理并重，系统不能为银行的战略决策