团队与部属的培育

团队与部属的培育发挥团队的力量分工合作是组织有效达成目标的基楚想法,分工容易,但分工后的密切合作却不是大多数企业能够做得很好的,虽然我们知道合作的重要性,但企业内的一些制度,如着重个人绩效的评估,同仁间为了升迁.考绩的竟争,往往都降低了诚恳合作的意愿,而无法有效地发挥团队力量.但我们观看今日的企业环境,任何有益于组织革新发展的创意,如新产品构想.新制度构想,要能实现它都要投入大量的人力在极短的时间内完成,因为市场上的竟争的是那么的激烈,一些高科技的产品以往上市还能维持二.三年的商机,现在的亲产品能维持一年的商机,一年的优势也是凤毛麟角了.因此在现实的企业竟争环境内我们根本就不可能只冯个人的力量大举地提长企业的竟争力,团队力量的发挥已成为赢得竟争的必要条件,竟争的优势在于您能比别人更能发挥团队的力量.团队力量来自何处团队的力量来自何处?是每一个我们要了解的问题.Dr.Liooitt指出:“人的价值,除了具有独立完成工作的能力外,更重要提赋有和他人共同完成工作的能力”这是团队力量的根源也是人尖无尽的宝藏.您看蚂蚁的智力和人类相比期间的差距何止万千,但是蚂蚁懂得发挥团队的力量,它们建立的团队王国也要令人类乔目相看.除了上天赋予人类能发挥团队力量的本能外,一个形式的团体,它对构成团队的份子,能发团队一旦形成,会具有下列的影响力:团队的影响力1.规范规范能表现出团体的行为风格与准则,这些规范对团员的行为有约束及影响,变更规范即能改变团员的行为.2.团队的期望团队都负有使命及期望达成的目标,使与期望也是影响人们行为的重要因素.3.团员间的互动团员间相互的激励或鉴控,促使团队奖励的事情能有更好的绩效,团队不赞许的事情会受到遇止.4.信息的共享团员间频繁的互动,能有效地做到信息的共享,共享信息能促进团员间的合作.5.凝聚力团队的形成自然会产生团员对团队的凝聚力,凝聚力能增进团员们的团结与合作个人在团队中受到的影响,往往能发挥超出个人原本的能力,这种影响不是主管与部属一对一的互动能够替代的,因此现代的主管绝对有必要学习如何透过团队的力量,提长工作的绩效.一.团队的构成条件1.成员清楚地了解共同的目标2.情报共享3.成员在不同领域具有特殊专才4.具有容易沟通.互动的环境5.共同的价值观及遵守一定的规范6.成员对力队有归属感二.建立一个工作团队1.明确订出Team的目的及目标让Team内的人员及公司其它人员,清楚地知道企业对他们的期望,以及为什么要这样做及达成目标的期限.2.给予团队一个特殊的命名特殊的命名能加深组员对团队使命的认识,如“零灾害捍卫小组”或能激发团员的荣誉感,如“突破小组”.“神鹰小组”,命名能激发团队的归属感及荣誉心.3.选择适当的组员选择有强烈挑战心的组员,并具有成事的企图心及被人认同的专业能力.4.清楚界定每位成员扮演的角色每位组员都知道团队对他扮演角色的期待,同时知道其它组员对他的期待.5.清楚界定每位成员的责任明确规定团队成员的各项责任,如决策的责任.情报提供的责任.决定事项告之的责任.6.选择团队的领导人团队领导人需深谙与人相处的技巧,能尊重个人的想法,也能贯彻团队的目标一宗旨,能行动导向及目标导向.7.定期检查进度定期依计划检讨进度,遵循PDCA的管理循环三.带动一个绩效卓越的团队团队要想充分发挥团队的绩效,您必须能带动这个团队,如何带动一个绩效卓越的团队昵?不管是由您亲自领导一个工作任务团队或是隶属于您的部门,下面的一些重点是带动团队的必要做法.1.带动团队的自尊自尊能提长团队的绩效,绩效提长又能导致团队成员的自尊,组员能以团队为荣,就能贡献出自已最大的潜能及遵守团队的规范.2.建立良好的规范良好的规范,如荣誉心.追求持续的绩效突破.强调充分沟通与合作,提早发现问题,面对问题,遵守期限,秉持成本与利润的经营意识.3.给予适当的奖励日本企业是最能发挥团队绩效的企业,他们对团队的奖励不以个人在团队中的绩效为对象,都是以体团队的绩效给予奖励.他们认为若是给予个人奖励,容易使得成员彼此竟争而破坏了团队间的合作与支持,虽然团队中也许少数表现得并不值得奖励,但他们认为他们得到奖励后,心理会产生某种愧疚,下次一定会加倍地努力贡献团队,否则在团队中会觉得没面子.适时适当地给予团队奖励,能达到强化团队合作,增进团队荣誉心的目的,对于团队的激励有很大的帮助.奖励的办法除了奖金外也可以负责携带家族成员出国旅游.颁发团员有意义,有价值的金质奖牌等.4.授权及支持您必须给予团队充分的授权,充分的授权是发挥团队力量的基本条件,负时你必须尽最大的力量支持团队的各项需求,当遇到团队无法解决的问题时,您必须协助排除问题.5.关怀您要关怀团队的工作,也关怀团队的成员,关怀是最有效的激励.6.协助建立有效的管理流程特殊任务编组的团队,在管理.报告.决策体系上往往另有依据,这表示它要建立一套适合团队工作进度的管理程序,这些程序流程是工作效率与质量的关因素,是团队工作在未来能否有效进行筹码,您必须协助团队确实建立好有效的管理流程.建立一个团队导向的部门部门本身就是一个任务团队,有些部门的工作性质侀如销售部门的目标明确.任务集中很容易让人感受到它是一个战斗团队,但有些部门的工作繁杂琐碎.范围广泛如总务部门常常为了为处理平日不断发生又不延续的工作,而使得部门中的员工没有一个明确的共同的目标,团队的功能力量在他们身上较不彰显,致使员工也失去体会感受团队归属感与团队力量在他们身上显现的机会,这实在是一件非常遗憾的状况.如何将您的部门建立成一个团队导向的总门呢?部门本身就是一个团队,因此你无须重新建立,您自已当然是这个团队的领导者.如何带动这个团队呢?虽然部门并不是一个特殊性任务编组的团队,但带动部门团队的做法和带动任何团队是相同的,您必须做到:1.带动部门的自尊2.建立良好的规范3.给予适当的奖励4.支持部门的部属5.关怀部门的部属部门团队和特殊任务组团队有什么不同地方呢?它们最大的不同点是部门团队较缺乏一个对每一位部门分子都同样重要的共同目标,因此您将您的部门建立一个团队导向的部门,最重要的是设定这个团阶重要而不变的共同目标.什么是部门生要而不变的共同目标呢?提升您工作后手(客户)的满意度及提升公司的竟争优势,是部门内的每个个员工都具有同样生要性的共同目标不管您部门的工作性质如何?提升客户的满意度及提升公司的竟争优势都是部门.不管您部门的工作性质如何?提升客户的满意度及提升公司的竟争优势都是部门最重要的目标,也是现代管理者该有的认识,您可以以它为目标,建立一个能实现二者的团队导向部门,您也可以用这二项目标为基准,带动团队的自尊,建立规范,给予奖励支持部属的行动.您若还没有着手从事这项工作,我们诚恳地建议您把它当做最重要的工作去进行如果您已开始进行这项工作,我们给您的建议是拿出最大的魄力与毅力持续地推行这项工作,那怕是开始时进度缓慢,涓滴成果的累积,能让您的整个部门工作找到新的意义.创造优质工作团队团队互动产生的积极功能是您与部属间个别互动无法替代的,要能激发部属更大的潜力创造令人称羡的绩效,发挥团队的力量是主管不可缺少的能力.让您的部属扩大视野,认清事实,我们要竟争的对象是业界中的竟争中,只有我们的绩效赢得了竟争优势,这种绩放才有价值.公司内部个人间的竟争不应是压抑别人,抵制别人,而是如何更能满足客户的需要.部属的培育纽约安迪克特的IBM教育中心,入口处的石板上,刻着“教育是永无止境的”董事长华生相信:“管理应花百分之四十到五十的时间教育和激励自已的部属”,管理者是透过部属的努力完成大部份的业务目标,部属能力的高低决定了业务执行的质量,因而培育及提升部属的能力是管理者的基本任务及职责.您培育了部属吗有人说:“管理者是否称职,可依据部属的工作成果来评定”,公司在评核您的绩效是否根据这点来评估呢?若是这样,您的绩效好吗?您培育了吗?答案当然是肯定的,培育的范围是那么的大,您给部属的一个指正一个建议都可当成部属培育.您积极地培育了部属吗?这个问题很难回答,做为了一个现代的主管,我们当然都知道部属培育的重要性,我们都尽可能地去做了.大多数的主管都知道培育部属是非常重要,但对他们认为是这么重要的工作,在做法上往往是凭着自由心证的方式进行,下面的一些状况是否也会发生在您的身上.上司:“这个工作交给部属去做嘛!我们来讨论下个月的几项重要工作”陈经理:“我自已做比较快,现在教他们做更花时间,以后有时间再慢慢教”上司:“这些工作您应该尽量分配给部属做做看,一方面能训练部属,同时您要有更多的时间考虑部门未来需要做的事.”陈经理:“有啊!有许多工作我都交给部属去做了,但是这件工作没有人会做!”上司:“最近怎么故障率连续提升了三个星期?”陈经理:“有三个新进人员加入工作,大概还不熟作业程序吧!”上司:“最近很多客人抱怨,现场售货小姐,无法回答客户对产品功能询问的问题!”陈经理:“最近商品部门引进了许多新产品,我都派她们参加过新产品销售训练了,不知道为什么她们无法回答户的问题.”上司:“陈经理,你对部属能力成长上,做了那些培育的工作?”陈经理:“公司人事部门安排的训练我一定会遵照公司安排派部属参加,平常外面举办的一些研习课程,只要不耽误工作我一定支持”上司:“您有和部属讨论过他们的生涯规划吗?”陈经理:“我不敢和他们讨论,我想部属们的期望不是我做得了主的,多一事不如少一事.”上司:“您部门的绩效为什么总是落后别的单位一截呢?”陈经理:“他们已经很给面子了,这些人能做到这样已经不错了,要想提升绩效,除非把他们全部换掉”上司:“您说您教育训练做得很好,您都做了些什么?”陈经理:“上半年,每位部属平均上了12小时的训练课程,相信超出其它的部门员工”上司:“您的部属有些什么改变?”陈经理:“您指的是训练的成果吗?部属培育短期间是看不出效果的,相信您也知道,我相信他们参加的训练对他们将来一定会有帮助.”如果您有和陈经理相同的状况,我们能说也许您有心做好的部属培育的工作,也做了不少部属培育的工作,但遗憾的是您没有做成部属培育的工作.训练的需求在那里训练最大的目的是在行动,不是知识,您要的是介由训练改变部属的行动,不是累积部属的知识而仍做着原先的行为.一.改变人的行为训练的目的就是让部属的行为更接近我们期望的目标.例如让部属的打字技巧从每钟30字提升到每分钟50字:让部属从工作时先考虑自己方便到先考虑客户(后手)的满意;让部属从消极地应付工作到积极地把工作做得尽善尽美.这些改变就是训练的目的,也是评估主管是否做到部属培育的重点.人的行为举止是受了那些因素的影响才会改变呢？人的行为主要受知识、技巧、态度三个因素影响,如图.知识:如商品的知识、环境了解的知识、对人了解的知识、各项情报、信息.技巧:职计算机操作的技巧、程序撰写的技巧、商品企划的技巧、工具使用的技巧态度:积极、消极、主动、被动、和善、粗野、亲切、傲慢、有意愿、无意愿等您要透过训练改变您的部属,必须从知识、技巧、态度三个方向着手,同时您要能分辨的出每次训练的重点是知识呢？还是态度？还是技巧？还是三者都是？二.找出训练的需求找出训练的需求是部属培育的第一步,例如培育部属在营销方面的能力,训练的需求是要他具有一般的营销知识呢？还是具有大学营销教授的知识呢？还是让他有机会实际地参与新产品导入市场的各项工作程序？123456789您必须区分需求与欲望的羞异,训练是无法满足部属对各项知识、技巧追求的欲望,那么如何找出部属训练的需求呢？三.训练需求您对部属的期望绩效状况与目前绩效状况间的差距(GAP),即为您的训练或培育部属的需求.这些需求来自下面的四个方向,由于您是部属的直接主管,您对部属的能力、个性最了解,因此必定能找出部属们非常具体的训练或培育的项目.四.训练或培育部属的四个方向1.为了提升部属业务进行的能力(知识、技巧)2.配合新业务导入的需求(知识、技巧)3.推行公司合理化活动(知识、技巧).如costdown、全面质量提升.4.为了提升士气(态度).培育的需求具体化后,您才能着手进行部属培育的工作,这种培育才有可能改变部属的行动