五维领导力

嘉德国际管理咨询公司版权所有2014建华管桩行动学习项目第一次集中讲义JamdawnInternationalShanghai.Apr.20141嘉德国际管理咨询公司版权所有2014目录第一部分：嘉德国际领导力发展理论第二部分：嘉德国际五维领导力素质：自我超越第三部分：嘉德国际五维领导力素质：共启愿景第四部分：嘉德国际五维领导力素质：以身作则第五部分：嘉德国际五维领导力素质：搭建体系2嘉德国际管理咨询公司版权所有2014第一部分嘉德国际领导力发展理论3嘉德国际管理咨询公司版权所有20144领导力发展理论的目录1.什么是领导力2.领导力发展定义：个体、团队、组织领导力发展的统一3.领导力发展的本质：心智模式和行为模式的根本转变4.领导发展的路径：经历、关系和培训的三合一5.行动学习发展领导力：领导力发展和组织发展的统一嘉德国际管理咨询公司版权所有201451.什么是领导力？嘉德国际管理咨询公司版权所有2014领导力研究的九大流派1900S1910S1920S1930S1940S1950S1960S1970S1980S1990S2000S信息处理新型领导力相对学派怀疑学派情境学派权变学派行为学派特质学派很活跃中等活跃基本不活跃真诚领导力2010S6嘉德国际管理咨询公司版权所有20147流派之一：特质理论•领导力的科学研究肇始于20世纪初的“伟人”理论。这一理论认为，是那些异乎寻常的杰出人士改变了人类历史•伟人理论认为，是某些特质把领导者和非领导者区别开来•特质理论的目的是根据对以往有成就的领导者的人格特征分析，寻找出一些典型的、重要的特征•用这些特征作为依据来预测什么样的人可以做领导。嘉德国际管理咨询公司版权所有20148领导者应该具备的特征领导者应具备的特征（美国心理学家杰伯，1969）是：善言外表英俊潇洒智力过人具有自信心心理健康有支配他人的倾向外向而敏感嘉德国际管理咨询公司版权所有20149具有领袖魅力的领导者的关键特质有：自信:对自己的判断和能力充满信心。远见:有理想的目标，相信未来一定比现在更美好。清楚表达目标的能力:通过清晰、准确地表达，让成员明白所要实现的目标。坚定的信念:他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。创新的行为:他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规范的。在获得成功时，这些行为通常令成员感到惊异而备受崇敬。变革的代言人:他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。环境敏感性:能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进行切实可行的评估。领袖魅力的领导理论（Conger，Kanungo）嘉德国际管理咨询公司版权所有2014领导者的主要品质（1900-2003）101、认知能力(cognitivecapacities)一般智能(generalintelligence)创造性思维能力(creativethinkingcapacities)2、个性(personality)外向性(extroversion)责任感(conscientiousness)情绪稳定性(emotionalstability)开放性(openness)合群性(agreeableness)MBTI倾向外向性、直觉、思考和判断(MBTIpreferencesforextroversion,intuition,thinkingandjudging)3、动机和需求(motivesandneeds)权力需求(needforpower)成就需求(needforachievement)领导他人动机(motivationtolead)4、社交能力(socialcapacities)自我监督(self-monitoring)社交智能(socialintelligence)情感智能(emotionalintelligence)5、解决问题技能(problem-solvingskills)问题建构(problemconstruction)解决方法产生(solutiongeneration)多元认知(metacognition)6、潜藏知识(tacitknowledge)嘉德国际管理咨询公司版权所有201411特质理论的缺点•特质理论忽视了被领导者的特点和需要，忽视了管理的情景因素，因为不同的群体文化、需要特点，不同的管理情景，对领导者所具有的、所应表现的特质的要求是不同的，领导效能依赖于领导者、被领导者和环境等因素的相互作用；•特质理论没有指明各种特质之间的相对重要性，大量的特质被罗列在一起，但何种特质发挥着主要的作用，何种特质发挥着次要的作用，这些品质的相互关系如何，都没能给予有效的论证；•特质理论缺乏对一些元素之间的因果关系进行有效的分析和判断，例如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信？嘉德国际管理咨询公司版权所有201412流派之二：行为学派•20世纪50年代，由于对特质派理论的评价比价悲观，特质运动让位于领导力行为理论•行为理论研究所关注的是领导者在领导过程中所采取的行为方式，以及这种行为对下属所产生的影响。•如果研究找到了领导者行为上的关键因素，则可以通过设计一系列的行为训练项目，把有效领导者所具有的行为模式植入到个体的身上，使之成为有效的领导者。嘉德国际管理咨询公司版权所有201413四分图理论（密歇根大学和俄亥俄大学）•重视“工作行为”的领导者的行为特征是：界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。•重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是：注重与下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一种重视人际关系的领导行为。嘉德国际管理咨询公司版权所有201414四分图理论高关怀低工作高关怀高工作低关怀低工作高工作低关怀重视关怀行为重视工作行为高低低高嘉德国际管理咨询公司版权所有201415领导方格理论（RobertR.BlakeandAnneAdamsMcCanse）高对人的关心低对生产的关心高1.99.95.51.19.1低贫乏型管理模式乡村俱乐部型管理模式中庸之道型管理模式团队型管理模式任务型管理模式嘉德国际管理咨询公司版权所有201416管理方格理论1.1型：又称之为贫乏型管理模式，领导者表现为只对必须的工作付出最少的努力，以维持必要的组织成员关系，对职工和生产表现出最低的关心程度。1.9型：又称之为乡村俱乐部型管理模式，领导者对员工的需要关怀备至，重视与成员的人际关系，注重创造一种舒适的、友好的组织气氛和工作环境，从而实现高效率的工作速度。5.5型：又称之为中庸之道型管理模式，领导者对员工和生产的关心程度都处于中等强度，在保证必须完成的工作任务和维持令人满意的人际关系和组织气氛之间寻求平衡，使组织目标的实现成为可能。9.1型：又称之为任务型管理模式，领导者通过对工作任务的计划、安排，尽量使由于个人因素而产生的影响与干扰降低到最小的程度，从而实现高效率的组织运作，提高生产活动的效率。9.9型：又称之为团队型管理模式，领导者既关心人，又关心生产。组织目标的实现来源于员工的奉献，组织目标表现为一种“共同利益关系”，使成员相互依赖、相互信任、相互尊重，创造出一种任务与信任并重的工作关系。因此，在这种组织中，工作人员之间关系协调，士气旺盛，生产效率高。组织目标和职工的利益较好地结合起来。嘉德国际管理咨询公司版权所有201417流派之三：权变学派•由于行为学派得出的观点常自相矛盾，20世纪60年代，领导力研究转向权变理论上来了。•权变理论认为领导过程是领导者和被领导者相互作用的过程•领导的效能取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用•应根据具体的情况来确定领导方式，并不存在在任何情景下都有效的领导方式嘉德国际管理咨询公司版权所有201418路径——目标理论•1971年，加拿大多伦多大学的豪斯（RobertHouse）教授提出了路径——目标理论•理论核心:领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持来保证成员的个体目标与群体或组织的目标相一致。嘉德国际管理咨询公司版权所有201419路径——目标理论领导者要解决好三个问题：第一，领导者要设法提高部下对实现目标的意义的认识，增加成员对组织目标的认同和接纳；第二，提高部下对实现目标可能性的认识，帮助部下明确自己的职责，帮助部下排除在实现目标过程中所遇到的障碍，使之能够顺利地实现目标；第三，在工作过程中给下属以各种满足需要的机会。即建立阶段性目标，建立实现目标的通路。嘉德国际管理咨询公司版权所有201420路径——目标理论四种领导模式指令型模式：领导者独立对部下作出指示，让部下了解自己所期望的目标是什么，完成工作的时间安排，并对完成任务方式方法给予具体的指导，而被领导者在这一过程中只管按照领导的布置严格执行；这是一种类似“工作导向”的领导方式。支持型模式：领导者在工作过程中对部下表现出足够的关心和友善，关心下属的需要与利益，并在情感上给予支持；这是一种类似“关心导向”的领导方式。参与型模式：领导者常常与下属进行磋商，在决策前充分征求和考虑下属的建议；成就型模式：领导者为下属提出富有挑战性的目标，对下属实现目标表现出信心，期望下属充分发挥自己的主动性和能动性，实现自己的最佳水平。嘉德国际管理咨询公司版权所有2014路径-目标理论诸因素与互动框架21领导者行为•指令型•支持型•参与型•成就导向型任务特性正式的权威制度主要的工作群体特质技能和能力对自己群体的能力的期望和工作感知领导者追随者情境成果：对领导者的接受度追随者的激励追随者的满意度嘉德国际管理咨询公司版权所有2014追随者的控制点分数与领导者决策行为间的互动22高追随者对领导者的满意度低指令型领导者的决策行为参与型外控点的追随者内控点的追随者嘉德国际管理咨询公司版权所有2014付录流派之四：保罗.赫塞情景领导理论23嘉德国际管理咨询公司版权所有201424流派之五：怀疑学派领导力研究在20世纪70、80年代还遇到其他一系列的危机：•对领导力测评问卷有效性的质疑：领导者的所作所为和领导力不相干，评分结果只是反映了个体头脑中受到暗示的领导力理论的结果而已。•对领导者的测评，仅仅是追随者对于结果的归因，也就是为组织的成功找原因。•领导者的所作所为可能根本不重要，只是领导者的成就在影响他人对于领导者的评分状况。•还有一些研究干脆质疑领导力是否存在、有无存在的必要，领导力对于一个组织到底有没有贡献嘉德国际管理咨询公司版权所有201425学派之六：相对学派•高质量关系•低质量关系领导者与追随者之间的关系建立在履行合同义务的基础上,领导结果有限.领导者与追随者之间的关系建立在信任和相互尊重的基础之上,领导结果卓越.嘉德国际管理咨询公司版权所有201426流派之七:新型领导力流派愿景型领导魅力型领导变革型领导嘉德国际管理咨询公司版权所有201427变革型领导理论（TransformationalLeadershipTheory）伯恩斯（1978）：•交易型领导（transactionalleadership）：领导者和追随者都意识到自己的目的和对方的力量，双方以一系列的交换和隐含的契约为基础，在各取所需的情况下，形成一种临时的交易关系。•变革型领导（transformationalleadership）：领导者除了引导追随者完成各项工作外，常以自身的个人魅力，通过激励、关怀去变革他们的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而投入于工作中。嘉德国际管理咨询公司版权所有201428四大因素：四个I（Bass,B.M.）•魅力或理想化影响（idealizedinfluence）：榜样、认同、效