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经营管理流程优化管理培训目录第一部分：流程优化管理简介。第二部分：流程图设计的介绍第三部分：怎样设计流程图1.1在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素市场环境行业环境业绩评估战略组织架构信息技术流程什么是流程？1.2流程是一系列相互联系的管理和业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务结果清楚定义的客户（内部或外部）明确的目标逻辑合理、依序排列的活动对工作有重大影响的决策点明确的输入和输出合理的权责设计，每个活动都有相关的人为结果负责。1.3业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键-产品定价-渠道管理-年度预算管理企业的五年发展规划产品定位人力资源原则的确定生产计划/管理物料计划/管理库存计划/管理配送计划/管理需求计划/管理客户服务以项目为主的新产品研发/推广决策层面操作层面有重复性无重复性核心业务流程•满足外部客户的需求•在流程的二端面对外部客户•对于业务的成败有关键影响•注重成果的体现•能带来竞争的优势1.4一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标决定性成功因素CSF，关键绩效指标KPI及约束条件输入及输出子流程，行动及决策点文件记录系统支持2.1-流程优化管理的基本思想：企业需要的是选择一条务实有效的流程变革之路1990年，MIT的Hammer教授提出了BPR的思想。并将其定义为“是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成果。”BPR因其激进变革、强调IT技术的思想正受到高失败率事实的冲击。一些企业，尤其是中国企业，结合目前的企业环境及管理现状，选择了一条基于TQM和BPR结合的流程优化的变革之路。TQM/BPR/流程优化的管理特点比较随着企业竞争环境的激化，产品生命周期的越来越短，缓慢的变革不足以应对；而激进的变革又存在较大的风险。所以应该选择一个结合二者优点的管理手段，在服从组织整体战略的情况下，进行系统而有序的流程变革。评价点TQMBPR流程优化改进程度重点频率范围参与者风险与收益类型IT的角色管理的角色渐进式的逐步增长改进现行过程持续的通常在部门内自下而上低到中等工作设计偶尔起作用注重参与革命性的、跳跃性的增长重估/更新过程阶段性跨部门自上而下高结构、文化、技能主要的推动者领导持续性变革价值创造持续性整个企业自下而上/自上而下/全企业高整个企业主要的推动者指导和流程管理2.2-流程优化是一项策略,通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势,以人、流程、技术为中心的管理正在取代传统的管理模式寻求流程优化策略设计、计划和实施改进流程优化的完成和管理对环境的反应，改进/精益求精绩效评估标准领导决策激励创造注重价值创造注重人`流程和技术注重基本发展战略流程优化蓝图2.3流程型组织的概念传统的管理向来注重职能层级机制BPR强调流程观念,打破职能层级的界限,直达顾客（内部顾客和外部顾客）研究与开发生产销售顾客信息流:信息沟通反馈较慢研究与开发生产销售顾客信息流:快速\灵活的信息反馈2.4项目管理是明显的流程型组织模式,以工程建造项目管理组织为例,几乎所有的管理及业务活动均涉及跨职能部门间的协作东方项目经理岭南项目经理凯旋项目经理时代项目经理项目总协调人(XXX兼）规划设计部技术监理部采购/合同部开发管理部耿树森总经理2.5-FORD公司BPR实施案例:这是一个常见的BPRCASE背景•零部件采购:2／3是从外部购入•货款支付处:500多名雇员•目标：通过理顺业务流程和装备新的计算机系统，减至400人左右改造前业务流程改造后业务流程BPR实施绩效•提高服务水平•审查数据从１４项降为３项•人员减少75％流程图的绘制及设计3.1-流程图的组成部分流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后顺序.它包括以下组成部分:主要的输入和输出任务描述关键决策点相关文档任务责任任务资源需求(时间\人力\金钱等)考评方法参与/执行3.1.1-流程每个阶段往往是重要的决策点，为保证决策的效率，一方面必须保证输入信息的完整性、准确性、及时性，另一方面必须明确跨职能人员的职责，此外，还必须设定输出成果目标总裁制订新产品推广计划预备营销用材料改进推广计划及产品生产中考虑小批生产全面推广监督业绩事业部总经理市场总监销售总监研发总监项目设计师审批审批参与参与参与参与审批参与参与参与参与参与输入输入主持参与执行监督监督主持监督执行/参与参与参与参与参与输入输入参与参与参与参与参与参与主持参与/汇总主持产品经理市场调研经理战略营销经理主持参与参与执行/主持参与主持参与监督参与参与片区总经理分公司经理制造部经理财务中心总经理接受产品XXXX接受产品XXXX接受产品XXXX提供改进意见提出市场方面意见提供与调研有关材料提供改进意见开始追踪及分析活动接受产品XXXX提出市场方面意见提出销售需要及问题提供改进推广意见提出缌体意见具体推广业绩结果提出销售需要及问题推广额外需要提出对区域内推广意见具体推广业绩结果提出销售需要及问题推广额外需要提出对区域内推广意见提出改进产品意见接受研发反馈持续提供技术上支持提供产品技术上壳点接受研发反馈接受生产反馈提供财务结果信息流决策流关键角色阶段决策点项目成果示例3.2.1-流程图关键名词定义流程流程是一系列的步骤或操作，以达成期望的最终成果或产品。我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围。一个主要流程是公司业务的关键部分。改善一个具有高杠杆效应的流程，通常也能使其他主要流程得到改善。业务活动被用来执行具体的业务功能(如实施客户信用检查).业务活动是低层的具体的业务操作,一个流程中通常包含多个业务业务活动.一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动.实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件,如客户订单.工作流程图表是流程设计中关键部分,是低层流程\业务活动或任务的内容和关系的图型表述.可用来描述任何一级的业务流程，可描述各相关部门在流程中的相互关系。流程层面根据项目的目标和需要,流程可被分解到不同的层面.3.2.2-流程管理我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围，并且-具有:能开发的流程步骤能分析的历史情况首次通过率理论上的周期时间业绩表现的基础/目标状况业务活动的不确定性（不可预测性）-能对其进行成本、一次通过率及周期时间的衡量。1.确立所绘流程的范围（起点，终点及界限）2.用头脑风暴法列出流程中的所有行动并分类，归为支流程3.将所有的行动排序（最多20步）4.在纸张的左边列出所有有关职能5.将分支流程从左到右按时间顺序排列，并将分支流程步骤和相应部门对应起来ProcessMappingGuidelines流程图制作指南3.3.1-流程图制作指南箭头总是从左到右流程步骤积压/库存启动控制不确定流程步骤流程中重复情况的表示法：批准？?是Yes重复从X到Y的流程，否No流程中决策的表示法：批准？是Yes否No或者颜色2红色兰色橙色MappingSymbolGuidelines图标指南3.3.2-图标的含义CustomerNeedIDQuotationPurchaseOrderSalesOrderOrderEntryBacklogShipScheduleProductionForecastProductionPlanBuildInventoryPick/Pack/ShipBillPurchaseMaterialReceiveMaketoOrderPathMaketoForecastPathConventionalMap-FulfillmentProcess传统流程图-订单履行流程3.3.3-传统流程图示例：订单履行流程MappingNumberingGuidelines制作序号的指南序号是用来表明流程图中的操作步骤。简单参考:•第一级流程图每步的序号从开始起标为1.0,2.0,…….•第二级流程图每步的序号从开始起标为1.1,1.2,1.3,…….•第三级流程图每步的序号从开始起标为1.1.1,1.1.2,1.1.3,……..•根据流程图的每一步骤所需要知道的细节来扩展序号3.3.4-制作序号指南Sub-processMapGuidelines制作分流程图指南子流程图的起点(如第二级)应与上一级流程图(如第一级)联系起来,明确的标明该流程步骤的序号(如2.0)以上指南还可扩展到任何一个子流程步骤只要与上级流程有关联的，流程图的终点也是一样。一个记号，圆圈，被用来表示流程图的终点和流程范围的终止3.3.5-制作子流程图指南ExamplesoftheNumberingSystem举例说明序号体系计划1.0物资需求计划LoadMRP生产采购2.0原料定购OrderMaterials供应商接受部运输/仓储客户3.0原料出货ShipMaterials4.0接受原料ReceiveMaterials5.0生产配件BuildComponents6.0组装Assemble7.0测试TestOK?8.0包装Pack好Yes9.0重做Re-work不好No10.0成品库存ProductInventory11.0成品定购OrderProduct12.0成品运输ShipProduct13.0成品收货ReceiveProduct第一级3.3.6.1-序号体系说明ExamplesoftheNumberingSystem举例说明序号体系1.0XXXX1.1XXXX第二级1.2XXXX2.0XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.3.6.2-序号体系说明ExamplesoftheNumberingSystem举例说明序号系统1.1XXXX1.1.1XXXX第三级1.1.2XXXX1.2XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.3.6.3-序号体系说明3.3.7-流程的范围起点流程步骤流程界限离散的事件或项目终点离散的事件或项目3.3.8.1-跨职能流程图总览贯穿整个公司的总流程-招聘实例:雇佣业务部门人力资源部门应聘者流程面试Same2Sigs.时间面试2Sigs.3.3.8.2-跨职能流程图绘制步骤草图定义范围针对实际发生的业务活动按顺序列出清单将业务活动和与之对应的部门相联系跨职能流程图将所涉及的业务部门列在图纸的左边按时间顺序从左向右记录业务活动3.3.8.3-跨职能流程图（例）：生产流程(按预测生产)基础状况周期时间基础状况首次通过率目标状况周期时间目标状况首次通过率签发订单确认需求使用材料客户销售市场营销计划生产采购供应商验收货物装运/仓储预测准备录入MRP验收材料装运材料原材料库存订购材料生产元器件成品库存检测装配登记制成品摘录PDT收到商品生成销售订单装运包装3.3.8.4-流程图示例:供应商选择流程－－前期市场/销售研究&发展工程供应商/制造生产需要；或新产品更改要求，节约成本或其他采购需求采购全球l/本地1.需求的规格2.预算/技术.:项目要求.3.目标设定4.其余的相关内部工作概念分类DFM行动项目启动NoYesA1234返回至2进货质量认可接收购进货物库房0123456789169765432012345678916CTFPY134123.3.8.3-流程图示例:供应商选择流程－－采购定单流程初步采购要求和/或规格要求RFQ-RFB收到竞价结果团队/GME供应商选择和/或协议谈判签署协议或发出采购定单开展针对采购需求的工作/组建团队出价与竞价价格接受报价与投标采购定单；定单排序；制定时间表；任务安排决定会议全球采购团队YesNoAB8915562992699910111213188761011129981112131417162189CTFPY1123市场/销售研究&发展工程供应商/制造采购全球l/本地进货质量认可接收购进货物库房接收/拒收通知供应商返回接收接收和存储原料B返工，或报废和替代否是收到原料协商作出修改及供应商修改，返工等91291664189161