银行风险管理培训

银行风险管理培训银行风险管理培训讲课提纲风险管理及其原理企业内部控制（流程）公司治理（结构）监督与审计（环境）案例一：美国安然公司(Enron)在2000年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一2001年财报安然宣布第三季度亏损6.4亿美元，美国证监会对该公司进行调查，发现该公司在1997以来虚报利润5.8亿美元2001年末，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利调查发现：•安然的董事会及审计委员会均采取不干预监控政策•事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况以及期货及期权的业务•安然重视短期的业绩指标•安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度案例二：英国巴林银行(BaringsBank)巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史1992-1994年期间，巴林银行新加坡分行的总经理里森(NickLesson)，从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，累积亏损超过10亿美元，导致巴林银行于1995年2月破产调查发现：•巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解•巴林缺乏职责划分的机制•巴林银行的高层对财务报告不重视案例三：日本八百伴(Yohan)在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案调查发现：•八百伴低估经营非核心业务的风险•八百伴低估扩张业务的风险•八百伴低估了开发新兴市场的风险在90年代，百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行金融风暴冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，至1999年月1月宣布破产案例四：香港百富勤公司(Peregrine)调查发现：•香港政府在调查百富勤的报告中表示，百富勤倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统•百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡业务部门强大的权力•百富勤忽略发展新兴市场的风险•百富勤低估了利率和汇率波动的风险教训与启示•常言：「智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。」我们可以从上述案例中吸取什么教训？1.熟悉企业本身的业务与相关风险•切记：避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险2.建立内控和相互制衡的机制•切记：权力过分集中就会出现腐败的情况3.紧盯着现金•所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关•常言：“会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实。”4.合理制定绩效评估与激励机制•“如果你发现精明的员工做出蠢事，你应意识到这可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的结果。”5.建立规范和健全的财务报告系统•财务报告系统必须有能力为企业提供及时、准确和具高分析性的财务资料，以帮助管理层管理业务和赢取股东的信心6.深化企业风险管理文化•要建立健康的企业文化及价值观，企业必须：–由上而下，身体力行，建立严谨的“风纪”，使员工能上行下效–订立管理原则和行为规范–通过绩效管理的方法，鼓励正确的行为和态度•加强培训和沟通–企业必须建立有效机制，使员工能从企业本身或其他企业所犯的错误中吸取教训成功企业如何构筑可持续竞争力•优质的产品与服务•强大的销售网•诚信的品牌•卓越的领导•充足的资金•领先的技术市场•垄断的市场……竞争力=公司治理+管理流程-风险(管理)联想集团财富再分配计划6大流程循环目标管理（市场）微软公司知识股权与创新动力人本创新模式财务风险控制大通银行股东价值经济增加值流动性资金杜邦集团管理者责任权威的风险管理系统重大风险管理什么是风险管理？企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。美国内控研究委员会世界市场上企业面临的风险跨国公司依次最关心的十大风险：1.盈利增长2.销售增长3.盈利一致性4.资本回报5.技术成本6.成本控制7.人力成本8.法律法规变化9.产品定价10.投资管理据美国一家公司2004年的统计，一个典型的大型跨国公司可以有多达11,000种的风险，其中能够用现有的手段管理控制的只有2,600左右。也就是说所有其他75%的风险都由公司或者说主要由股东承担。中国企业目前面临的风险企业风险管理研究项目在2006年对部分中国企业进行了调研，调研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为：1.市场竞争加剧2.国家政策导向3.战略决策失误4.关键人才流失5.WTO及全球一体化6.环境保护7.成本上升8.客户需求发生转变9.利率及汇率波动10.坏账风险企业风险管理研究项目组20070%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%国家政策导向战略决策失误WTO及全球经济一体化市场竞争加剧客户需求发生转变新技术涌现利率及汇率波动坏账风险关键人才流失成本上升供应链风险自然灾害产品责任环境保护全面风险管理结构监控改进制定风险管理策略风险评估1.2.5.4.3.风险基本流程制定实施解决方案建立初始信息风险管理体系风险目标流程控制理财与保险法人治理+风险管理基本流程全面风险管理体系风险文化风险理念：监督环境国资委《中央企业全面风险管理指引》架构第一章总则（总体要求和原则）第二章风险管理初始信息第三章风险评估第四章风险管理策略第五章风险管理解决方案第六章风险管理的监督与改进第七章风险管理组织体系第八章风险管理信息系统第九章风险管理文化文化第十章附则（有关说明）注：其中第四章风险管理策略也是风险管理体系的组成部分流程、体系体系国有企业风险管理存在的问题风险管理工作薄弱，缺乏风险防范机制，是资产发生损失的重要原因。多年来由于管理体制、制度、机制等方面的原因，国有企业存在着如下不规范行为：＊乱投资：有的企业贪多求大，对高负债率、低现金流的财务风险缺乏防范措施，不作投资回报分析，不作投资风险分析；＊乱担保：有的企业对从事证券、期货、股票、外汇等业务的风险防范意识不强，对外乱担保因连带责任被冻结资产和强行偿债；＊乱扩张：有的企业对收购企业的成本和风险估计不足，并购资产的同时引入了风险，对潜伏问题缺乏了解，甚至引发了危机。＊乱理财：有的企业盲目进行风险理财，而风险理财手段的不当使用，包括策略错误和内控失灵，带来巨大的损失。＊乱借款：有的企业盲目借贷，高负债率带来了较大的财务风险，沉重的利息负担进一步加剧企业的亏损。＊乱放权：有的企业因为没有控制好子企业、境外企业和境外业务的风险，发生了巨额亏损，给企业造成颠覆性灾难。监控改进制定风险管理策略风险评估A.B.E.D.C.风险管理基本原理企业风险解决方案建立综合信息平台构建平台要素——信息的来源•基础信息的来源是多方面的，而且需要随时间的推移不断补充和完善。基础信息框架监察审计部其他职能部门企业员工分、子公司战略部计划财务部经营管理部人力资源部法律事务部投资部监察审计部其他职能部门企业员工分、子公司战略部计划财务部经营管理部人力资源部法律事务部投资部政府部门合作伙伴竞争对手参股企业客户、供应商外部咨询专家专业研究机构基础信息来源样例信息的内容与分类风险管理成本与收益风险理财风险文化。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。风险管理现状及变化。。。。。。风险现状及变化财务性风险运营类风险投资类风险战略类风险综合信息框架风险管理成本与收益风险理财风险文化。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。风险管理现状及变化。。。。。。风险现状及变化财务性风险运营类风险投资类风险战略类风险综合信息框架筛选提炼对比分类组合风险评估筛选筛选提炼提炼对比对比分类分类组合组合风险评估•不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；•注重信息的系统、完整、真实、及时•程序规范、方法合理行业资料客户选择、保留及管理产品或服务定价产品或服务素质新产品或服务研发或改善供应链人才资源财务业绩损失事件案例及分析企业的战略目标各重大业务流程的目标,关键成功因素,关键绩效指标等企业架构图根据企业情况制定业务流程模型企业面对的挑战企业于五个主要风险领域（包括战略、财务、市场、运营和法律）面对的风险分类目录企业的竞争优势企业的财务摘要并购活动对企业的重要性损失事件案例及分析举例：风险管理初始信息的工作成果企业资料企业经营风险包括:市场风险运营风险财务风险法律风险战略风险企业风险机会风险纯粹风险资信制度知识产权财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运法律生产程序营商环境市场结构民风与文化管治策略董事会活动交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税务会计合规风险模型什么会妨碍企业达到战略目标？辨识风险分析及评价风险重大的风险是否实施风险管理应对方案现有的内部控制是否有效？有否执行？评估现有的内部控制持续监控制订改进计划考虑风险潜在的影响及发生的可能性风险评估流程风险评估的三个主要步骤风险辨识风险分析风险评价123风险辨识风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动极其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。例如：风险风险类别风险产生部门公司因进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国际贸易的法律和规则，违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制等法律法律部风险分析风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险清单及风险发生可能性（举例）序号风险风险类别风险管理者风险成因原因类别可能性1对新兴市场缺乏认识，不能及时掌握市场变化，丧失在该市场的发展潜能战略战略部缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配人员，策略，政策，流程和程序高2流动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险财务财务部没有周详的现金流量预算流程和程序中等3商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等)市场财务部、采购部市场因素外部事件极高风险评价风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。风险坐标图(以固有风险绘制)影响程度极低低中等高极高极高高中等低极低1810734621159可能性1–人力资源风险2–财务风险3–竞争风险4–产品开发风险5–客户信用风险6–系统故障风险7–外汇风险8–欺诈风险9–政治风险10–投资风险11–采购风险方法介绍：进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方法相结合定性方法可采用问卷调查、集体讨论、管理层访谈、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、调查研究等定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等。风险评估方法风险管理策略是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。风险管理策略风险管理策略的组成部分•风险偏好和风险承受度–“承担什么风险？承担多少？”•全面风险管理的有效性标准–“怎样衡量我们的风险管理工作成效？”•风险管理的工具选择–“怎样管理重大风险？”•全面风险管理的资源配置–“如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源？”预警指标风险偏好范围盈亏平衡点一级预警点二级预警点时间风险承受度与预警目标监