搜索
上汽集团收购韩国双龙汽车案例分析——中国企业海外并购的经验和教训第二组讲解人：李宏扬小组成员：高宇婷张璐陶舒研李宏扬席悦王俪霖CONTENTS案例背景Casebackground案例陈述Casepresentation经验与教训Experienceandlesson建议Advice结论Conclusion“”IntroductionIntroduction背景1、上汽集团介绍上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）成立于上个世纪60年代，是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。2016年上汽集团以营业收入1066.844亿美元和净利润47.409亿美元位居《财富》杂志世界五百强企业第46位，比去年上升了14位。上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，先后形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列合资合作公司。从2002年上汽集团参股韩国大宇汽车１０％的股份起，上汽集团开始了海外并购的征程。2004年上汽集团以约5亿美元的资金收购了韩国第四大汽车企业双龙汽车48.9%的股权，后来双进一步控股51%。2、韩国双龙汽车公司介绍双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，主要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的股权出让给上汽集团。3、并购背景近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了参加竞标的意向。并购动机上汽集团1、摆脱自主研发困扰2、获取核心技术3、打入韩国市场4、实现成本控制1、资金周转2、扩展市场双龙集团并购动机“”IntroductionIntroduction陈述2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标致着这家有着50年历史的企业的主要股东变更。当天，上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功收购双龙汽车公司48.9%的股权而告结。“”IntroductionIntroduction陈述根据双方的规划，今后几年，双龙汽车公司将投资10亿美元，扩大汽车生产能力。上汽集团将追加投资，帮助双龙汽车公司调整产品结构和提高汽车生产能力。到2007年底，双龙汽车公司将形成年产40万辆汽车的生产能力。双龙汽车将进一步在韩国拓展汽车市场份额，同时进入中国和欧洲市场。届时，上汽集团与双龙汽车公司合作，每年将有10万辆双龙品牌汽车打进欧洲市场。如果上汽集团与双龙汽车公司合作成功，此次收购行动带来的互补、双赢、两利局面将变为现实。然而，现实并没有像想象得那样美好。后来的事实证明，对于缺乏跨国并购经验的中国企业来说，海外并购与整合将是一个漫长的学习过程。对上汽集团来说，其成功运作双龙还需假以时日。2005年1月，成为双龙汽车的最大股东上汽集团在双龙汽车平泽工厂召开的董事会议上，向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇王官一起管理双龙。在双龙的4名公司董事中，有3名来自上汽。同时，陈虹接替苏镇王官担任双龙汽车董事会主席。随着融合的进行，上汽方面也日益察觉中国人难以进入双龙的研发中心，核心的技术文件和试验规范也无从获得。在企业的整合期间，社长苏镇王官不但没有起到正向的推动作用，却不断地在施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一年里处于被动的无为状态。而更让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该财团会支持苏以管理层持股的方式继续运作企业。“”IntroductionIntroduction陈述2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。双龙工会不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆的目标，只完成了14.1万辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到沸点，以罢工的形式爆发。2006年7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划。尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。“”IntroductionIntroduction陈述同时还决定，将对支付期限为60天的、向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙1750多家相关合作企业开始陷入现金流枯竭的境地。这时上汽安排上汽股份副总裁美国人墨斐接替蒋志伟出任上汽双龙的代表理事。墨斐在赴韩上任前就提出裁员计划，这样会激化矛盾，能让工会的底线全部暴露。同时，在韩国，双龙的中方人员开始给双龙的员工包括其家属做思想工作。中国人把善于做思想政治工作的特点充分得发挥了出来，上汽方面也做好了应对持续罢工的准备。长期罢工的疲劳和中方的思想政治工作，使部分员工开始有了松动。就在此时，新的工会换届让罢工出现戏剧性的转机。8月30日，双龙工会终于在当天下午与上汽签订了协议，在上汽承诺撤回解雇计划，保障雇用，到2009年为止每年投资约3000亿韩元开发新车等条件后，历时49天的双龙“玉碎罢工”就此结束。具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道终于化解了危机。此后在墨斐职期间，双龙逐渐实现了扭亏为盈。经验与教训壹贰叁肆1.海外并购要慎重，没有足够的实力不要盲目为了并购而并购2.了解并购目标当地的法律法规、风俗习惯至关重要3.要进行跨国并购，跨国管理人才储备必不可少5.政府在鼓励走出去的同时适当加以全面调控很重要伍4.中国企业要加大在海外的宣传力度，提升自身形象，为中国企业正名1324企业要明确自己的战略，只有真正需要并购时才并购，不要为了并购而并购;要选择合适的并购时机在中方立足未稳时不要急于进行人事变动;此外，可聘请当地具有丰富经验咨询中介机构参与要在人、财、物以及国家政策方面充分做好并购的准备；要充分学习和研究并购目标企业所涉及的法律政策等内容，学习当地风俗习惯，事先做好准备。要得到并购企业工会的支持，避免带来雇工风险和劳资纠纷;积极宣传自己形象，做好事先公关工作，为并购创造良好的社会舆论环境建议五、结论上汽集团收购韩国双龙汽车只是中国众多海外并购案例的一个缩影。通过一个个鲜活的案例，我们可以看出，随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋势。但是从这些中国海外并购的“先烈”们并购整合的过程来看，中国企业海外并购整体上仍处于幼稚期，还需要不断学习总结和借鉴国外的先进经验。只有不断学习，不断总结和不断尝试，中国企业才能在海外并购的道路上越走越顺。愿上汽收购双龙的案例能给那些正在和将要跨洋出海的中国企业提供一点启示。感谢观赏！