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出于一种营销管理者责任不得不考虑一个企业的战略问题，虽然问题早已存在，因为先天不足形成自然了，维持原始状态最起码还可以暂时生存，也算是没办法的办法，但我们不能视而不觉。问题提示：创业原始积累了一定资本，经营遇到了狭窄瓶径，经营管理走一步退两步或原地打转，管家式的经营方式呈现虚拟的管理层是中小企业多具备的通病，如何解决？分析评估：这一切都归结为企业经营的三点定位不明确。这三点就是“精髓”、“核心”与“灵魂”。明确才有力量，不明确三点定位就无法建立起一条生命蓝图。这和一个品牌经营管理是一样的，其“精髓”、“核心”与“灵魂”三点决定了发展的命运！企业的精髓（也是品牌的精髓）是理性的，是看得见摸得着的人力、物力和财力。企业的核心（也是品牌的核心）是感性的，是企业机制、企业文化和团队凝聚力。企业的灵魂（也是品牌的灵魂）是悟性的，是企业产品和品牌留给人们的回味（联想和感受），是社会责任和消费着的情绪。一个数学公理“二点成一线，三点成为图”，我们把精髓和核心看成生命线两点，把灵魂加上成为三点生命蓝图，三点缺一点可以生却不能图，这个道理我们可以画一个任意三角形来表示：当三点确立后我们画成任意一个三角，然后我们在任一角的点进行延伸都可以使三角形的整体面积扩大，不难发现，如果我们把两点进行延伸结果会怎样呢？如果只有一点延伸恐怕连方向都找不到。我们目前大多数中小企业只有两点，有些甚至连一点都没有健全，那样即使有了目标和计划也是空虚的模糊的。企业经营要想长足发展，不下狠心走出误区，永远会原地打转长痛不息！精髓是可以用实力数据勾画出来的，但精髓本身到底具备了多少？首先看人力。一个人力就是致命点，已经成为老板的大“难”点。我们看看多少中小企业在以人为本的口号下做了些什么？小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，那么小企业内部对人才究竟持什么态度呢，让我们来看一看。第一．人员来源不合理1.亲戚朋友当经理。小企业成立之初，多以家族企业形式存在。企业的重要岗位多数由亲朋好友来担当。在企业成立之初，这是一个必要的而且非常有效的方法，有很强的凝聚力，效率很高，反应速度很快。2.招聘方式不常用。对于一些需要专业技术的工种也很少通过招聘方式来获得，通常也是朋友、亲戚、股东介绍而来，试用一段时间觉得可以就留下，不可以碍于面子，就干些力所能及的活。第二．对人员应具备条件界定不清企业成立初期，管理基本为零，可能连一份完整的员工合同都没有。大家更关心的是尽快将产品生产出来，尽快打开市场，所以是全员皆兵。而管理工作则一直处在可有可无的状态，也没人重视。通常都是总经理负责全部事情，既要关心产品，又要抓销售、采购、配送和服务。事情一多，顾此失彼。难得有心思坐下来，制定岗位职责，明确每一岗位的人应具备的素质，承担的责任。所以在招聘的时候三五个人坐一辆金杯车，扛着几个产品简介的牌子和几张桌椅，对招聘岗位的陈述则三言两语了事。对前来应聘的人基本上只要报名就面试，因为没人知道总经理想要什么样的人；不是太差他愿意来基本就可以考虑，所以引进一批劳动力，而少有能扛大梁的。第三．任用前担心过多小企业主对自己的份量心知肚明，所以通常对外来人员的疑心很重。下列事情是他们用人前必须考虑的：1．谁介绍来的，背景怎样，不用会不会驳了某人的面子或招来不必要的麻烦；工商局长的小舅子，国税局某科长的大姨子等等也是来面试的，未能录用，偶尔吃饭时聊起这事，当官的亲戚们当时发下话来，你放心，一周之内让你上班。企业这时要也不是，不要也不是。不能不给父母官面子，回头这人还不好管，里外为难。2．面试时表现虽不错，究竟有没有能力；小企业主们虽然不希望招到比自己水平高的人，但是水平都很差也是他们担心的事。这意味着，自己将事事操心，没有几个可以撑得起来的伙计。因为缺乏招聘经验，所以无法全面综合的考核面试人员具有的能力，开始犹豫要不要给他个机会试试，又没有别的办法可行，只好是骡子是马拉出来遛遛，放到实战环境里品一下，成与不成听天由命吧。3．对比较看重的人，担心能干多久；总会碰到个把比较满意的人。这时会担心薪水能不能满足他，环境他能不能忍受，周围的人际关系怎么处理等等。4．能干的人要怎么用才能保全自己的利益不受损失；最让小企业主头痛的就是这样的下属。能力较强，善于学习，这样的伙计实际上是把一双刃剑，用好了，才堪大用；用不好，掉过头来就反咬自己一口。开始权衡自己有没有这个能力把这个人用好。一旦他独当一面后，会不会尾大不掉，难以处理？5．会不会是竞争对手派过来的密探；对于重要部门，比如出纳、销售、售后、采购等岗位的人员招聘是大意不得的，一旦内部有了竞争对手的人，自己的企业机密就无从保留，会遭到竞争对手有针对性的打击，可能是致命的。6．他会不会成为自己将来的竞争对手；总工把握着产品的所有技术资料，一旦自立门户，马上就成了自己的敌人。销售掌握着公司的价格机密与渠道策略，并对公司的运营情况有清楚的了解，一旦被挖走，自己瞬间被了解个底儿掉。企业最头痛的事就是和自己亲手培养出来的人唱对台戏，既被动又无奈。第四．对人员考察期过长由于小企业内部没有绩效考核制度，所以对人的评价相对要一个较长的时间才能做出，对一个人的了解要看他碰到各种情况时的反应才能比较全面地获得。通常试用期会是半年或更长。而这常让员工不解，你一个小企业招人本来应该越快上手越好，你却闲着不肯用，真不知道是怎么想的，于是有了离开的念头。企业那头还在想，你看经不起考验吧，才几天就熬不住了，幸亏没让你接触到实质性内容，否则后果不堪设想。第五．不敢轻易委以重任小企业老板用人时有一个非常矛盾的心理：既希望他有一定的能力，能够独立做事，甚至撑起一摊，又担心他能力较强，而自己没了解清楚，很快掌握了企业内部的核心技术，为自己培养竞争对手。所以用人时常是慎之又慎，宁肯浪费一个能人，也不能错用一个能人。小企业起家时多经不起风浪，对风吹草动特别敏感，这也许是小企业主阶段性的特征之一吧。第六．责权利定义模糊用人时顾虑太多，所以不太敢授以实权。通常做法是先给你一个岗位，然后你自己去处理相关问题，没有授权，也没说没有权，自己去争取。责任是明确的，但权力是模糊的，财权是断然没有的。这种状态其实是很难做事的。你要做一件事，却调动不了相应的人。只能去求他们配合一下，为了公司着想支持一下吧。久而久之便出现了一种怪现象：干具体事的操作人员比经理还要牛，凡事得哄着、求着、催着才有结果，否则你先等着吧，跟大型国营企业如出一辙。第七．用了也不放心一旦决定授权了，事情又来了：既担心做不好，影响士气及公司发展，又担心做好了，难以驾驭。担心他利用职务之便徇私舞弊、中饱私囊、假公济私。所以委以亲信来负责财务，起到一个警钟长鸣甚至反腐倡廉的作用。所以小企业中的经理都要面对这样一个让自己很压抑的极不爽的事实：老板既殷切希望自己干出成绩，又时刻担心自己卷款失踪。可以想象，老板的无奈与渴望，怎一个难字了得。第八．对人才的妒忌不过确实有杰出者，在上述压力重重，监督遍布的环境中做出不俗业绩。销量、回款、利润节节攀升，团队信心十足，上下一心。其本人在公司很有威望，深得众人认同。俗话说枪打出头鸟，你一个外人干的再好，还是外人。而外人最难相处的就是与公司中老板的亲朋好友之间的关系，他们具有根深蒂固的关系网，把持着公司几乎所有重要部门，如果他们有心掀翻你的位置，那很可能是十拿九稳。玩一场不见硝烟的战争，仅仅是因为妒忌，把自己比了下去，让自己变得不再重要，这种人岂能容得？还有就是老板本人对人才的妒忌也是一种常态。亲戚亲信常在自己耳边吹风说某人如何恃才傲物，目中无人，就取得那么点小成绩就不把您放在眼里了。于是老板心生担心，有种压力感和失落感。自己的江山可能不稳，自己的能力可能遭到质疑。于是说换个人做做看吧。老板有时甚至可以牺牲企业利润来做一个违心的调整，其想法仅仅是出于耳根清静。这实在是小企业中夭折的人才的悲哀！第九．承诺不能兑现由于前期对于责权利界定的不清楚，到了年终论功行赏时就缺少了刚性的佐证，甚至全凭老板当时的心情。老板要考虑少拨多留，又要考虑全体员工的情绪及反应。为了不让基层员工有太大的心理落差，给表现突出者以较高的奖励的想法看起来很对，但实际并不可取。工作是大家做出来的嘛，你一个人拿这么高的奖金，今后怎么服众，也不利于团结。这无疑再次激化了老板与核心员工间的矛盾。第十．一拍两散同老板一样，员工的忍耐也是有限度的。复杂的人际关系，老板用人且疑的用人原则，同事漠不关心的处事态度，加上辛苦的工作结果得不到应有的认同，开始心灰意冷，逐渐到麻木，跳槽也就成了不得已的选择。一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，我们有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？何以小企业常常抱怨人才难寻？是提供的条件太苛刻吗？是环境太恶劣吗？是缺乏人才培养机制吗？是对人才要求过于严格而期望过高吗？是开出的薪水太少吗？我觉得是企业文化的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。人才最希望得到的是什么？是自我价值的实现，是同事、企业甚至社会的认同。老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。其次看物力。企业的物力归结为楼房、设备和产品，其中产品是中心，起初开发一个产品是模仿的，不是创造创新的，当遇到市场竞争严酷洗礼的时候就只有招架之功，没有还手之力，想创新又没有研发团队。创新不是一个工程师也不是一个老板的问题，美国辉瑞瑞公司为了研发一个产品“伟哥”，聘了120名博士专家，用了10年时间，花掉了10亿美金，申请了全世界专利保护，谈何容易！我们一个小企业试图找一两个专家就把产品在短时间内开发出来了，那不是妄想也是赌博。因此，在中国的一些大企业也不乎先从概念创新到引进创新最后达到自行创新，所经历的时间也是10几年（如娃哈哈集团）。小企业不一定做到大企业那么完备，最起码也要坚持不懈努力争取，产品研发创新不象要做大投资项目风险过大事倍公半，产品在概念上的研发和创新不需要大投资，是企业最基本的投入，研发不是别人做过的事情，世界上已经有的东西就不叫研发，叫拓展，研发必须是创新别人没有的没做的事情。我们虽然没有研发团队，我们可以找人代理研发，找战略性的合作伙伴，不要怕技术的独立拥有，只要研发成功花大价钱买来就是捷径。脑白金成功案例就花了100万买的技术。这笔帐老板都会算不用人教，买到一个独家拥有的项目技术比自己开发所付出的要少的多，但是一旦动真个的就不敢下这个决心，往往把100万用在扩建资产购买实物上也不敢买一个自己认为没底的虚拟资产。这可能就是眼光问题。再次看财力。资金往往捆饶小企业求大发展的主要障碍，但实际上重要问题并不出于资金，所谓的资金捆饶是做了自己控制不了的事情，导致资金严重短缺，束缚了目标计划的实现。有句话叫“不做自己控制不了的事”，其实是说做自己力所能及的事，这个道理不说那个老板都明白，但在当局者迷的时候却糊涂起来了，用50板打100板做目标计划是创业中多数老板的心态（赌的心态），导致不闯南墙不回头的悲惨。用100板打50板是保险心态并不是保守心态，这已经是多少企业从沉痛中解放出来的教训和经验总结。另外，企业没有成本中心，肉烂在锅里，反正跑不了别人的口袋。从我亲自做过的几家民营企业当中都是出于一样的问题。其实财务不仅要会融资，还要提供可靠真实的成本，管理控制成本，不能把成本看做秘密，用天之眼看市场的道理告诉我们，竞争是创新的竞争，是成本的竞争，掩盖创新和成本等于此地无银三百两。核心是不可以用数字多少来描述的，它如同心脏不在多在于精。企业机制就是心脏，它是产生动力的源泉，机制不好，浑身无力。主要表现在企业的整体杠杆，说了容易做了难，难就难在改革触伤了自己，先要产生剧烈的痛疼，忍受不了就缩了回来，既然短痛忍受不了还不如长痛着死不了就可以生存。企业机制是要企业文化来支撑的，就象机器的燃料，文化好的企业可以产生能动力，就是说除本来的动力外可以发辉更大的动力