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在大前研一的《思考的技术》里提到，提高逻辑思维能力要学会思考，他提到，第一是在麦肯锡学到的逻辑思考，还有就是在MIT学到的科学思考，本篇主要讲一下逻辑思考，科学思考暂且不提。并且一篇答案不可能概况那么全，再缩小一下范围，是在工作中，写一个报告的思考逻辑，可以是调研报告，用户需求报告，销售策略，推广方案等等，当然，讲的还是偏理论，一些问题还需要在具体的问题中去实施，本例只是提供一个引子或者是总述。说到逻辑思考，很多在职场的人都会或多或少的听过一些原理，比如金字塔原理，SWOT分析法，PDCA循环规则，SMART原则，重要紧急四象限原则，WBS任务分析法，7W2H分析法，二八原则，在许多时间管理和互联网法则的书中，我不止一次看到过他们的身影。那么到底是什么意思呢？我首先先系统的简单的总结一下：以下都是思考和工作的工具，工欲善其事，必先利其器。1.金字塔原理。(1)并列型金字塔至少搭建三层每层至少包含三项，不要多于七项每一层内容属于同一层次，可并列一般来说由上往下搭建更好（2）直列型金字塔2.SWOT分析法3.PDCA循环规则4.6W2H法5.SMART原则6.时间管理-重要与紧急7.任务分解法[WBS]8.二八原则9.MECE原则找准主题列出所有可能的相关关键信息检查是否有遗漏，有重复留下最有价值的部分10.sowhatwhyso原则11.逻辑树状图即思维导图原则12.SCQOR13.事实基础，假设基调这是我遇到的一些工作和思考方法，其中在麦肯锡中提到的如：金字塔原理，MECE原则，「SoWhat？/WhySo?」原则，事实基础+假设基调，逻辑树状图，七何分析法（5W2H)，80/20法则分析，及SCQOR原则，那么大前研一在这个担任麦肯锡的董事的时候在学习这些思考术中都得到了什么呢？1.“思考”绝非“一时的想法”在过去的经营模式完全不适用的现今时代，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，固定的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。解决问题的根本就是逻辑思考力2.做不到“理所当然之事”要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以到处这个答案。分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。重点是从收集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。重要的不是“假设”，而是结论。3.认清现象和原因的不同证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”4.找出真正原因的实地访谈法分析原因几寻找改善之策5.绝对必要的验证过程面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。6.不能作为解决对策的就不是结论如果不能直接告诉客户“这么做就可以解决问题”，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决之策，必然源自现场。工具有了，思考问题的前提有了，那么怎样做到有逻辑的思考呢？给你工具你真的会用吗？当然具体问题要具体分析，这里只写职场，公司中遇到的一些问题。1.首先问题在哪里？有些时候确实是，自我感觉良好，发现不了问题，这是本身就是一个很大的问题。布朗在学会提问(豆瓣)这本书中写道提问时要有两种思维，分别是：”海绵式”思维与“淘金式”思维：海绵，吸收，知识储备，相对被动；淘金，筛选，知识互动，提问的态度；两种思维在应用上要对立统一。而在实际中，学会提问的意思首先应该是归纳现象，发现事情中的遗漏点，首先使用：MECE原则，如果你找不到问题所在，是不是因为以下几点原因：1.无法具体描述做为问题前提的「应有景象」2.对「现状」的认识\分析力不够，未能真正掌握现状3.无法厘清「落差」的结构，就将问题具体化，甚至还排定先后顺序4.从可执行的「解决方案」倒回来想问题，所以看不到可能接下来，你就可以用思维导图来提出问题了思索为什么抽枝剥茧，反问怎么做找出解决之道。2.用「解决系统3步骤」发展对策提出课题提出解决对策的假设验证和评估解决对策3.用「并列型&解说型金字塔」提出解释用「并列型架构」分析现状两种架构对比:4.用「零基准&假设思考」打破框架5,用「策略思考流程」培养洞见策略思考:并非分析，也不是直觉思考流程:先抽象化，再具体化分析验证:不是为了证实直觉方法可以用于实战中，接下来就是解决问题的基本7个步骤：解决问题的通用原则(7步骤)1.定义问题要素有待解决的问题是什么?服务的对象是谁?谁又是必须做决策或采取行动的人?决策者的需求或关切的问题是什么?在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制?决策者评量解决方案成败的标准为何?客户必须在哪个时程内得到答案?客户的答案必须精准到什么程度?成果物2.建立问题架构使用逻辑树状图拆解成清晰的子议题提出「以事实为基础」的假设并进行论证3.排定优先顺序将注意力集中于对解决问题最具影响力的因素剔除掉「较不关键的议题」4.议题分析工作规划为了推测答案所做出的假设证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先顺序来列进行分析时所需的资料所需资料的可能来源简短说明藉由分析可能产出的成果蒐集资料或进行分析的负责人完成作业的期限5.导出结论时时自问「这样做又如何?」意义何在?如何改进?进行合理性检查切记分析的效能是有限的6.构思故事情节利用「情境、困难、解决」的架构利用金字塔架构7.简报原则1页简报，只传递一个明确主张或论点做好了简报才算真正解决了问题，传递给别人信息，简报应该怎么做才能表达一个观点或者论点呢？图文比=9:1数字与文字要简单易懂最后关于简报这我想多说一点，这是解决问题之后汇报给领导或者客户的东西，是一种对问题的表达，所以首先决定到底要不要用图表这种形式：要注意以下三点：单纯到能用文字说明就不用图表预估值、变动范围暧昧不明时尽量不用图表不要改变听众习以为常的形式这个时候，你可以用SCQUR原则来写一下了。同时步骤也要分为三步：1、先讲结论2、确认比较方法3、选择图表类型成分比较法:圆饼图项目比较法:长条图时间序列比较法:柱状图折线图次数分布比较法:柱状图折线图相关比较法:散布图长条图同样口语转述的时候，也存在另外一种，要求你论点清楚有条理，提升说服力陈述的三个原则：结论，依据，资料沟通的五个要素：听说，主题，解答，期待。最后的最后，重点明确，让别人知道你想「传达什么」让别人知道你想传达的是「关于什么」工作中当然可以利用开头的那些列举的原则，只要运用得当，必定事半功倍，严谨得当。大前研一，早稻田大学理工系毕业后，获得东京工业大学硕士学位，麻省理工学院博士学位。曾任麦肯锡公司日本分社社长、公司董事，国际著名企业顾问。1995年离开麦肯锡，曾任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学商学院客座教授，一新塾校长，现任创业者商学院院长。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。他写的《思考的技术》也非常不错，推荐大家去看。