集团财务管理规划

集团财务管理规划目录1财务战略的定位及目的2集团建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理1财务战略的定位及目的1．1财务资源状况分析1．2母子公司战略及其协调1．3子公司责任目标的确定1财务战略的定位及目的财务战略主要定位：各公司之间的发展战略及策略的充分协调与责任界定据此确定各相关公司的财务目标依据具体责任目标对母子公司的业绩进行考核财务战略主要目的：加强内部资源的优化配置确保出资者实现资本的保全与增值通信战略移动战略集团网络战略转移度中低低中高1．1财务资源状况分析财务资源利用度高财务资源的使用效率相对较低经营对现金的占用很大，对供应商拖欠货款也到了较为严重的地步，会影响信誉，并会影响生产高峰期的供货。融资结构需要改善，负债基本上是短期负债，会对短期偿付造成压力。1．2母子公司战略及其协调侧重一体化的筹资管理、一体化的投资战略加强预算管理；侧重权益资本型的筹资战略、无股利分配战略；以快速扩大销售收入为核心。加强预算管理；侧重保障稳定的现金流；以强化成本管理、突出目标利润考核为核心。财务战略侧重移动技术及商业化进度的领先侧重争取更大的市场份额侧重适度扩展现有业务；积极寻求新的主导产品经营战略移动网络通信各公司战略定位结合各公司经营战略定位，确定与其协调一致的财务战略。1．3子公司责任目标的确定公司财务战略定位通信网络移动各公司间的协调首要预算管理指标为资产净利润率；加强预算管理的过程考核，其中重点控制生产采购成本及公司相关费用；考核体系中侧重考评本公司主要责任目标在各部门、各人员的执行情况。首要预算考评指标为销售合同额；强化预算管理的结果考核，加大公司的市场开拓力度；考核体系中侧重考评本公司主要责任目标在各部门、各人员的执行情况。首要预算管理指标为筹融资成本；公司近期主要工作为研发推动、试验局维护和市场拓展，筹融资成本控制是年度考核的重点。集团尚处初创期，财务资源非常有限，基于通信的集团财务战略的协调功能应加强，保障总体战略目标的实现和各公司的顺利发展。集团初创期的财务战略财务战略战略分解权益资本型的筹资战略一体化的筹资管理一体化投资战略权益分配战略:无股利分配各公司财务战略现阶段，集团的资产负债率已然很高（63％）。初创时期，负债筹资的风险很大，应采用权益资本筹资方式。确定集团公司的一定时间段的资产负债率（56％以下），由集团母公司统一对外负债，利用规模优势来降低负债成本和财务风险。集团组建初期，母公司对外扩张实力有限，需进一步加强内部资源的优化配置。期间企业收益能力不高，无足够的应税收益，风险投资可以起很大作用，不看重企业现在的负收益，而是注重企业未来的高增长。结合各公司战略规划重点，落实到近期的工作任务中，并体现到母公司对其预算考核体系中，保障公司总体战略实施和协调。目录1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理2集团建立健全激励约束体系2．1建立出资者导向的财务管理制度2．2适时建立所有权监督及审计体系2．1建立出资者导向的财务管理制度总体原则具体内容1.筹集必要的资本以适应公司总体战略；2.并在组织内有效管理与运用这些资本。1.根据总体战略明确财务职能；2.确定对各子公司的考核办法；3.对子公司进行成本费用约束；4.对子公司进行筹融资的约束；5.决定子公司的收益分配制度。2．2适时建立所有权监督及审计体系加强监事会的过程监控的职能适当时候增设审计委员会1.完善经营及财务成果考核的激励约束机制，对经营的结果监督；2.结合监事会的过程监督，进而实现对所有权的全方位管理与控制。目前，通信构成公司主要收入来源，当其他子公司业务收入超过1000万后，便可考虑在公司治理结构中增设审计委员会，代表董事会监督财务报告过程和内部控制。目录1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理3母公司内部治理和组织结构3．1集团较理想的治理结构3．2集团财务组织结构图3．1集团较理想的治理结构监事会预算/审计委员会核心管控部门经营支撑部门后勤保障部门战略人力财务采供信息研发生产销售行政后勤产业单元1产业单元2产业单元3产业单元N战略投资/人力薪酬/技术委员会……集团3．2集团财务组织结构图集团财务组织结构现状通信财务副总裁通信网络其他会计出纳会计出纳出纳经理3．2集团财务组织结构图通信代行集团的部分职能，因此，网络的业务发展达到一定规模后，在通信的财务组织结构中应增设审计职能；网络财务职能独立，集团公司派驻财务总监；移动市场拓展形成规模后，再逐步完善财务职能。财务副总裁网络财务部移动财务部财务总监投融资部通信财务部财会人员财会人员财会人员财会人员审计人员财会人员财务总监集团治理结构中相关职能的职责预算管理委员会职责①审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；②组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；③审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；④审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；⑤在预算编制和执行过程中，对子公司与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；⑥将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；⑦接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；⑧根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；⑨对预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。集团治理结构中相关职能的职责审计委员会职责①在公司期中和年度财务报告提交董事会之前，进行复审；②检查公司的内部控制制度及执行情况；③复核独立会计师出具的报告。目录1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理4各公司的财务管理体制4．1财务管理体制设计原则4．2集团确立财务控制模式4．1财务管理体制设计原则基本依据管理核心管理主线管理目标以产权制度安排处理母子公司间关系;明确集团管理中的决策权、执行权与监督权三者分立原则明确产权及权益管理对集权与分权进行充分的权衡比较财务控制集权有道，分权有序，授权有章，有权有度4．2集团确立财务控制模式集权型财务体制优势劣势集团公司财务体制之一适用范围财务管理效率较高；利于企业集团提高整体资源的利用效益。不利于发挥子公司参与管理的积极性；不利于母公司从事战略管理；不利于产权管理。子公司在集团公司中地位重要，是集团公司的上游或下游企业（供应商或销售商）；子公司管理效能较差，需母公司加大管理力度；4．2集团确立财务控制模式集团公司的财务体制之二分权型财务体制优势劣势适用范围1.分权管理的重心在于强化结果考核；2.母公司同样拥有对子公司的财务权利；诸如重大财务事项决策权限（增减资本、股利分配、重大投融资项目最终审批、子公司经营层的选择）在母子公司尚无明确的目标管理体系前不宜采用；适于H型企业集团或资本经营型企业；对企业集团中无关集团大局的子公司。4．2集团确立财务控制模式集团采用两种财务体制的结合方式通信财务部门代行母公司财务部门职责：1.负责组织编制实施集团整体的财务战略与预算计划；2.负责内部核算工作；编制财务报表及财务分析报告；3.负责对各子公司的业绩的评价与考核（与集团董事会及有关部门一起）。子公司（网络、移动）财务机构职责：1.接受母公司财务部的业务指导；2.接受子公司经营者的领导，进行财务常规性事务管理；3.对所在公司的经营业绩进行定期的报告。目录1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理5集团及对各公司的预算管理5．1预算管理机制和体系概述5．2母子公司的预算管理模式5．3母子公司的预算管理组织5．4各子公司的年度预算管理5．1预算管理机制和体系概述目标利润销售预算销售费及管理费预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算存货预算产成品成本预算现金预算资本预算预计损益表预计现金流量表预计资产负债表预算体系预算最终成果预算体系是预算管理的载体，目标利润是预算管理的起点。5．2母子公司的预算管理模式5.2.1公司预算管理循环5.2.2编制预算基本模式5.2.3预算的周期性维护5.2.1公司预算管理循环1.编制预算2.预算执行3.预算调整4.预算考评企业目标考核体系公司业绩考核体系的核心是预算管理体系中确定的主要责任目标，并以此目标为基础，实施全过程预算管理。5.2.1公司预算管理循环明确战略重点、公司目标调整、制定考核体系核心业务预算管理以利润考核为重点发展空间预算侧重面的演变产业延伸层面1延伸和维护核心业务层面2发展新兴业务层面3创造具有未来意义的方案时间新兴业务预算管理以市场占有为考核重点未来业务预算管理以筹融资及研发控制为考核重点促进核心竞争力的形成合作5.2.2编制预算基本模式预算准备预算编制预算监控明确公司目标预算标准化系统评估收集收入和支出信息，准备初步的预算预测通过检查和分析资金数额验证预算数据编制现金预算，通过损益平衡表监控现金流检查预算过程，编制主预算分析实际情况与预算的差异监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验5.2.3预算的周期性维护初步预算方案的评审中可能会出现不同意见，管理高层很少会对第一个方案就满意充分讨论后，通过一份预算方案，通常包括了更低的成本，更高的销售收入和缩减的开支观察每个月的实际结果与预算结果在开始下一年度预算过程之前，先根据最近半年的情况更新和修改长期战略和企业计划在第一和第三季度结束后修改下一年度的预测数据（有时是预算数据）对半年来的运行结果进行详细分析，并对全年做出预测计算和分析上年的实际数据，并做出完整的财务报告预算准备季度预算回顾实际数据分析预测预算编制789101112123456789101112123456高层管理者收集信息为第二年的预算编制作准备图例5．3母子公司的预算管理组织预算审定机构预算编制机构预算反馈机构预算监控与协调机构监事会、董事会、（后期）预算管理/审计委员会监事会、各公司战略规划部门、财务部门等公司各相关部门各公司战略规划部门、财务部门等5．4各子公司的年度预算管理2.编制销售预算3.编制生产预算4.编制费用预算5.预算执行、调整与考评1.企业目标考核体系各公司年度预算管理体系中需根据各自主要责任目标实施相应的财务战略管理。5.4.1各公司年度预算编制100.0059.1740.83结构％7500-11000－3000-50004500-60002003年度目标收入(万元)1267.5-1940.0－750.0-1250517.5-690.02003年度目标利润额(万元)－25％12%2003年度目标利润率％合计－－－移动－－－网络14.60%(1368.7)13.65%(1286.8)10.76%(645.98）通信2001年度实际利润率％（实际额/万元）2000年度实际利润率％（实际额/万元）1999年度实际利润率％（实际额/万元）责任目标各公司各公司2003年主要责任目标（初步）初步确定主要责任目标编制目标预算计划首先确定各公司的主要责任目标。责任目标预算管理做到年度和季度目标实现两个层次。下表以利润为例，编制目标预算简表：编制销售预算计划××营销部××年区域营销计划第一季度第二季度第三季度第四季度合计销售额毛利固定费用销售费用其他费用营销部费用营业利润区域年度营销计划依据预算体系，对各公司主要责任目标按各自的销售渠道进行细分编制生产预算计划公司名称：产品A产品B产品C合计结构％产品产量直接材料费用直接人工费用直接动力费用制造费用合计××××公司产品总成本预算表通信的生产采购流程相对较为成熟，预算管理的重点先细化对这部分职能的年度和季度的管控。（简表如下）通信通过预算管理逐渐加强对产品成本的控制编制费用预算计划（以销售为例）销售费用预算表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计销