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项目风险管理第五小组PPT模板：素材：背景：图表：下载：教程：资料下载：范文下载：试卷下载：教案下载：论坛：课件：语文课件：数学课件：英语课件：美术课件：科学课件：物理课件：化学课件：生物课件：地理课件：历史课件：内容1234哥伦比亚号失事视频案例导入项目风险管理概述项目风险管理内容案例探讨PartONE视频链接哥伦比亚号失事1Part哥伦比亚航天飞机的灾难1Part航天飞机的发射是非常危险的事。2003年2月1日，第二架航天飞机遇难让所有人震惊。现在看来很清楚，当航天飞机升空进入地球轨道时，一些燃料箱的隔绝材料脱落并撞击航天飞机，在左翼的前缘上钻了一个致命的洞。这个洞使得约5,500摄氏度的超热气体在航天飞机返回地球时融化了飞机的左翼，进而导致飞机坠毁。阅读这次空难的结果时，人们得出结论：大多数项目经理处理的项目风险是那么简单而直接。以编写软件为例，编写和交付计算机软件有它困难的地方，但是这种风险与航天飞机发射的风险不可同日而语。即使是标准的风险应对战略（回避、转移、减轻、接受），在加速到每小时超过24,000公里的速度时，都有了新的含义：●避免是不可能的；●只能积极的接受，不能消极的接受；●转移是不可能的；●减轻意味着非常多的工作，而且是在大量的约束条件下。哥伦比亚航天飞机的灾难1Part对于航天飞机来说，风险分析是非线性的。然而，对大多数软件项目来说，简单的线性影响分析可能就足够了。线性影响分析的方程：风险的影响=风险的可能╳风险的后果对于一个给定的风险事件，存在相应的风险发生可能性，以及风险发生后果。风险发生的后果通常可以用对项目成本、时间进度和质量造成的一定数量单位的影响来表示。上面这个方程是一个简单的线性方程。如果方程右边的一个因素翻倍了，风险的影响就翻倍了。因此通过这个方程，可以理解风险的影响，并为这些影响做好计划。吸取的教训1Part查阅航天飞机坠毁前后的文章，可以得到以下几点：●在以前的发射中，航天飞机就曾在升空时被碎片击中。管理层认为，因为过去没出过问题，因此风险的影响是已知的，并且将来也不会改变。得到的教训：不要犯同样的错误。●风险可能很复杂。得到的教训：多学习风险及如何记录风险的影响，使得连不熟悉风险管理概念的经历也能掌握复杂的影响函数。●航天飞机的机组人员从来不知道这个飞机注定要坠毁。当他们知道时，航天飞机已经解体了。得到的教训：生活就是这样，坏事常常发生的比你想象中频繁得多。风险无处不在PartTWO项目风险管理概述2Part1.项目风险管理基本概念2.项目风险管理产生与发展3.项目风险管理未来趋势项目风险管理概述2Part项目风险管理项目风险管理项目基本概念项目风险管理概述2Part产生与发展·最先起源于第一次世界大战后的德国，目的是控制偶然损失·1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。·引起足够的重视并得到推广则始于50年代，其后逐步发展成企业中的一门独立学科，比较重要的风险管理研究学术机构：·国际项目管理协会（IPMA）·美国风险与保险管理协会（RIMS）·美国风险与保险协会（ARIS）·日本风险管理协会（JRMS）·英国工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）项目风险管理概述2Part产生与发展·项目风险管理是风险管理的一个新的研究领域。在二十世纪五六十年代，伴随着西方社会的战后重建，特别是西欧经济的复苏，在欧洲兴建了一大批大型水电、能源、交通及建设项目，项目风险管理受到项目管理者和利益相关者的高度重视。项目风险管理概述2Part发展趋势理论、方法、手段的科学化风险管理的社会化和专业化风险管理的标准化和规范化风险管理的国际化PartTHREE项目风险控制5项目风险应对43项目风险评估项目风险识别2项目风险管理内容3Part项目风险管理规划1项目风险管理内容3Part项目风险管理规划主要内容1.方法2.人员3.时间周期4.类型级别及说明5.基准6.汇报形式7.跟踪美国的PMBOK认为，风险规划（RiskPlanning）就是项目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策。项目风险管理内容3Part项目风险管理规划的依据v（1）项目范围说明书v（2）成本管理计划v（3）进度管理计划v（4）沟通管理计划v（5）项目制约因素v（6）组织积累的相关资源风险设想指定风险应对备用方案选择风险应对途径指定风险管理计划建立风险管理模板确定项目风险数据库模式项目风险管理规划的流程项目风险管理内容3Part项目风险管理规划项目风险规划技术和工具1.风险管理图表风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式2.项目工作分解结构（WBS）风险管理规划的成果是形成一份风险管理计划文件。在制定风险管理管理计划时，应当避免用高层管理人员的愿望代替项目现有的实际能力。风险管理规划文件中应当包括项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划。依据：事业环境因素组织过程资产项目范围陈述项目管理计划风险管理计划工具与技术：文件审查信息收集技术检查表分析假设分析图解技术成果：风险登记册商业数据库、学术研究、行业研究历史项目的数据、经验教训假设条件信息了解进度、费用和质量管理计划对包括计划、假设、先前的项目文档和其他信息的系统和结构性审查头脑风暴法德尔菲技术访谈SWOT分析因果分析图系统或流程图影响图（1）已识别出的各种风险已识别项目风险发生的概率大小估计、可能影响的范围、可能时间和损失大小（2）风险征兆风险已经发生或即将发生的征兆。（3）潜在项目风险一些相对独立而且无法明确识别的项目风险，如各种不可预见的天灾人祸。项目风险管理内容3Part项目风险识别一、项目风险识别RiskIdentification——一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：1．识别并确定项目有哪些潜在的风险2．识别引起这些风险的主要因素3．识别项目风险可能引起的后果二、项目风险识别的过程项目风险管理内容3Part项目风险识别风险分解图（RBS)项目风险技术的环境的组织的项目管理的需求可靠性质量复杂性技术供应商顾客天气竞争法规依赖程度重要性组织文化资金资源估算控制沟通执行计划项目风险管理内容3Part项目风险识别l头脑风暴法该方法借助于专家的经验，从而获得一份该项目的风险清单，以备在将来的风险评估中进一步加以分析。头脑风暴法的优点是：善于发挥相关专家和分析人员的创造性思维，从而对风险源进行全面的识别，并根据一定的标准对风险进行分类。项目风险识别的工具和方法选择人员明确会议中心议题并醒目标注专家轮流发言并记录内容终止发言评价提出的所有意见项目风险管理内容3Part项目风险识别v德尔菲法德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不良的影响。项目风险识别的工具和方法德尔菲法的一般步骤（1）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专家小组，但是这些专家不会面，彼此互不了解；（2）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析；（3）将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案，并将综合分析答案发给所有专家。专家收到综合分析答案后，要在这次反馈的基础上重新分析。根据相关需要，该程序可重复进行。项目风险管理内容3Part项目风险识别风险检查表是从以往类似项目和其他信息途径收集到的风险经验的列表，通过查找此表可以简便快捷地识别风险。其缺点是永远不可能编制一个详尽的风险检查表，而且管理者可能被检查表所局限，不能识别出该表未列出的风险，因此其应用范围有一定的局限性。这种方法一般在项目初期使用，以便提早减少风险因素。风险检查表项目风险管理内容3Part项目风险识别知识领域可能出现的风险范围管理目标不明；范围不清；工作不全面；范围控制不当进度管理错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理成本管理成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理质量管理设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当采购管理没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高风险管理忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善沟通管理沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协调等人力资源管理项目组织责任不明确；没有高层管理者支持集成管理集成计划不合理；进度、成本、质量协调不当检查表分析项目风险管理内容3Part项目风险识别检查表分析生命周期可能的风险因素全过程（1）对一个或更多阶段的投入时间不够（2）没有记录下重要信息（3）尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段概念（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本-收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提出了项目创意计划（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划（3）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问执行（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束（1）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（2）在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中项目风险管理内容3Part项目风险识别流程图流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互关系。通过对项目的流程进行分析，可以发现项目风险发生在哪项活动中，以及项目风险对各项活动可能造成哪些影响。流程图法首先要建立一个项目的总流程图与各分流程图，以此来分析项目实施的全部活动项目风险识别的工具和方法材料库1生产车间1材料库2生产车间2材料库3生产车间3ABC项目项目风险管理内容3Part项目风险识别v系统分解法系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识别的风险子系统，从而识别各个子系统风险的方法。比如在投资建造一个食品厂的项目中，可以根据项目风险的特征，将项目风险分解为：市场风险、经营风险、环境污染风险、技术风险以及资源供应风险等，然后将这些风险进一步分解，如市场风险可以分解为竞争风险、价格风险和替代风险等。项目风险识别的工具和方法情景分析法情景分析法就是通过有关数字、图表和曲线等，对项目未来的某个状态或某种情况进行详细