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机密北京**通信设备制造有限公司绩效考核管理咨询项目建议书2002年4月5日2002-03-012声明本项目建议书为XXX和北京**的机密文件未经对方书面同意，XXX和北京**任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》您对本项目建设书如有任何疑问，请与XXX管理咨询顾问联系。张TT：010-6CCCCCCC;吴DD：010-60000000;2002-03-013目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、XXX企业管理咨询公司介绍2002-03-014北京**通信设备制造有限公司基本背景•北京**通信设备制造有限公司（以下简称北京**）于1996年4月成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海**有限公司和比利时SBB公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产品为交换、接入、IP软件等设备与系统集成。•成立六年以来，北京**优化产品结构，强化市场销售，以先进的产品和优秀的服务赢得了市场，2001年全年销售金额达到10亿元人民币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为230人。•北京**的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子商务专业化公众公司。2002-03-015北京**在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系•目前北京**的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.•北京**缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的基础,是确定岗位工作目标的前提.基础不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.•北京**缺乏有效的薪酬激励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为,需要物资激励与精神激励配合,考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用.2002-03-016北京**希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展•本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以下目的：•反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升•使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升•对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标希望与目标2002-03-017XXX公司实施本项目的原则及工作目标•XXX实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。•在上述原则的基础上，XXX将为北京**建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。•同时为了保证绩效考核体系有效实施，XXX还会协作北京**人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。2002-03-018为了建立北京**的绩效管理体系,本项目分为两个工作阶段管理诊断，理顺岗位说明书制定绩效考核体系阶段•开发各岗位的关键绩效指标•建立考核制度与工作流程•建立绩效考核体系与实施培训•分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议•与高层及关键人员访谈•资料调研•配合人力资源部完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权主要工作•各岗位绩效指标（KPI）清单•《员工绩效评估表》•《绩效管理实施手册》•培训课程及材料•考核结果使用建议交付成果•人力资源管理现状分析•人力资源部编写岗位说明书技术支持2002-03-019项目涉及岗位及人数•本项目涉及范围为北京**公司全部中层管理人员及员工，共计230人左右，40-50个工作岗位。2002-03-0110目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、XXX企业管理咨询公司介绍2002-03-0111管理诊断制定绩效考核体系管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标阶段目标提交成果提交成果1.对北京**人力资源管理现状全面分析并提出建议2.协助人力资源部完善岗位说明书1.人力资源管理现状分析与建议2.岗位说明书技术支持与相关培训材料2002-03-0112管理诊断制定绩效考核体系对人力资源管理现状进行分析,不但有助于北京**高层了解人力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提•通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，XXX对北京**的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解北京**人力资源管理现状，并提出相关建议•一观念与认识问题•二工作沟通问题•三现有制度与规范•四培训问题•五员工发展道路问题•六激励政策问题2002-03-0113岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内容•根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划•根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划•员工招聘的具体实施与员工录用•对新招聘的员工进行教育与上岗前培训•对在职员工进行经常性的培训与再培训•根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系•对员工进行绩效，决定奖惩•制订员工职业发展计划•员工职业发展计划的实施成果•公司人力资源战略规划、年度计划…•员工招聘计划•符合要求的新员工•各种培训班、再培训课程等•考核制度•薪酬体系与激励制度•员工的职业发展计划前提条件•了解公司各部门职能与发展规划•了解公司组织结构调整与岗位职责变化•了解各岗位工作职责与能力需要•了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展•了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现确定人力资源战略与计划管理诊断制定绩效考核体系2002-03-0114管理诊断制定绩效考核体系岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书•由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系•人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划•人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核•岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系2002-03-0115岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理“动静结合”的特点•随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的•在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值•岗位说明书的结构可以是不变的•岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的职务名称：职务编号：直属上级：所属部门：工资级别；直接管理人数：7岗位目的工作内容：权限与责任：．权限：．责任：所受上级的指导：同级沟通：所予下级的指导：关键业绩指标指标项目量化目标指标权重岗位资格要求：z教育背景：z经验：岗位技能要求：z专业知识：z能力与技能：职业发展：管理诊断制定绩效考核体系2002-03-0116XXX公司将协助北京**人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训管理诊断制定绩效考核体系发放问卷人员访谈问卷整理核实问题编写职务说明书人力资源部XXX公司技术支持、相关培训新的岗位说明书具有以下三个特点：-体现管理层对未来公司发展的人才需求导向-体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设-通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点2002-03-0117建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发北京**公司各岗位的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系培训4.考核结果使用分析阶段目阶段目提交成提交成1.各岗位绩效指标（KPI）清单-KPI的计算公式-KPI权重分布方案-KPI目标方案2.《员工绩效评估表》3.《绩效管理实施手册》4.相关培训课程及材料5.考核结果使用建议管理诊断制定绩效考核体系2002-03-0118管理诊断制定绩效考核体系绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效•对远景规划和价值观进行沟通•建立目标和行动计划•通过测量监控绩效•设置基本规则•设置团队的宗旨和目标•测量结果•提供团队奖励•雇用合适的员工•让员工从正确的起点开始•提供持续的培训和发展机会•激励员工•鼓励员工自主管理•分析处理个体绩效中的问题•提供绩效反馈•运用承认、报酬和奖励2002-03-0119绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力技术责任努力程度工作条件技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励晋升加薪奖励管理诊断制定绩效考核体系2002-03-0120管理诊断制定绩效考核体系处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目人事决培训计划目职业发展反检查有效性标组织问题诊创业成长成熟衰退更生2002-03-0121管理诊断制定绩效考核体系处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%•举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%2002-03-0122绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%•说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例管理诊断制定绩效考核体系2002-03-0123管理诊断制定绩效考核体系绩效考核体系举例A销售人员的业绩B主要工作职责履行情况C销售人员的能力＋＋•销售量•回款•销售单价•销售费用•安全•质量•领导*•绩效管理*•财务管理和盈利性•团队协作•培训和发展*•实施•业务开拓•发现并满足客户需求•项目过程管理•技术实施能力•人际交往能力•影响力•员工发展*•沟通•判断和决策•计划和执行•工作态度•客户服务*:仅对销售经理2002-03-0124管理诊断制定绩效考核体系建立绩效考核体系阶段的主要工作•确定各岗位的关键绩效指标-提出各岗位的绩效指标（KPI）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值•建立绩效考核体系–设计员工绩效评估表–完善考核体系–编制绩效考核实施手册•绩效考核结果使用分析–原有考核结果使用分析–提交考核结果使用建议2002-03-0125管理诊断制定绩效考核体系绩效指标（KPI）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务确定关键绩效指标流程及目标值直接影响公司目标实现的活动公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标2002-03-0126组织的绩效指标二一部门一部门二部门三流程市场产品服务部门绩效评估部门绩效评估流程绩效评估流程绩效评估个人绩效评估个人绩效评估XX公司