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项目风险管理贾国震项目风险管理识别风险规划风险管理实施定性风险分析实施定量风险分析监控风险规划风险应对风险管理项目的未来充满风险。1风险是一种不确定的事件或条件。2一旦发生，会对项目目标造成影响。3风险的起因多种多样。4项目风险管理项目风险管理外因：外部环境影响力的变化难以预见。内因：由于人们认识事物的局限性，信息的不完备性及滞后性。结果：项目的绩效偏离了干系人的预期。项目风险管理风险认知状态“日本海啸”，第二次“海啸”，日本“地震”项目风险管理风险分类天作孽尚可恕，自作孽不可恕项目风险管理风险主要特征游泳抽筋，二十岁和九十岁感冒，打呼噜-猝死。项目风险管理风险管理三阶段项目风险管理项目风险管理的理想目标是规避所有的系统风险，消灭所有的非系统风险。尽早识别风险尽力避免发生尽量降低损害尽责总结教训规划风险管理I项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产T规划会议与分析O项目风险管理计划定义如何实施项目风险管理活动规划风险管理规划风险管理可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。规划风险管理I项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产T规划会议与分析O项目风险管理计划风险类别；概念和术语的通用定义；风险描述的格式；标准模板；角色和职责；决策所需的职权级别；经验教训；干系人登记册。组织对风险的态度和承受力。项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员。描述将如何安排与实施项目风险管理规划风险管理风险管理计划方法论角色与职责预算时间安排风险类别风险概率和影响的定义概率影响矩阵修订的干系人承受力报告格式跟踪规划风险管理风险分解结构（RBS）示例规划风险管理风险对4个项目目标的影响量表识别风险I风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册判断哪些风险会影响项目并记录其特征识别风险应鼓励全体项目人员参与风险识别工作。识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异。应该采用统一的格式对风险进行描述，确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他事件进行比较。项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。项目团队之外的干系人可以提供其他客观信息。识别风险识别风险的流程-大胆假设，小心求证识别风险I风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册判断哪些风险会影响项目并记录其特征假设条件日志；工作绩效报告；挣值报告；网络图；基准。公开发布的信息，包括商业数据库；学术研究资料；公开发布的核对表；标杆；行业研究资料；风险态度。项目档案，包括实际数据；组织和项目的流程控制规定；风险描述的模板；经验教训。识别风险I风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的匹配程度，都是项目的风险指示器。可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。可用风险分解结构的底层作为风险核对表。在项目收尾过程中，应对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的项目使用。头脑风暴德尔菲技术访谈根本原因分析识别风险头脑风暴识别风险风险识别流程识别风险I风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想、设想或假设的。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险。每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。首先，从项目组织或更大业务范围的角度，识别组织的优势和劣势，经常可用头脑风暴法。然后，再识别出产生于组织优势的各种项目机会，以及产生于组织劣势的各种威胁。因果图系统或过程流程图影响图。用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。识别风险SWOT分析优势劣势机会威胁外因内因消极积极识别风险摩菲定律：任何事情都比你想象得更难，问题总是出在那些你认为最不会出问题的地方。识别风险I风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册最初的风险登记册包括如下信息：已识别风险清单。潜在应对措施清单。实施风险定性分析I风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产T风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估专家判断O风险登记册（更新）评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础实施风险定性分析对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素（如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级。这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响。实施风险定性分析I风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产T风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险紧迫性评估风险分类专家判断O风险登记册（更新）旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响。通过访谈或会议，评估每个风险的概率级别及其对每个目标的影响。具有低等级概率和影响的风险，将被列入观察清单中，供将来进一步监测。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。深灰色（数值最大）区域代表高风险中度灰色（数值最小）区域代表低风险浅灰色（数值介于最大和最小之间）区域代表中等风险实施风险定性分析风险概率的交集-路径汇聚实施风险定性分析概率影响矩阵实施风险定性分析风险级差量化表风险发生几率，根据概率大小分为十个等级，概率越高等级越高；风险危害程度，根据造成损失大小分为十个等级，损害越大等级越高；风险可检测性，根据对风险的验测能力分为十个等级，可检测性越弱等级越高实施风险定性分析风险综合值计算一些我们习惯认为的重大风险并不如我们想象得那样严重，例如非典或者航难事故。非典的风险甚至小于普通的流感，而坐飞机甚至比开车还安全。实施风险定性分析I风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产T风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险紧迫性评估风险分类专家判断O风险登记册（更新）可以把近期就需应对的风险当做更紧急的风险。风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号，以及风险等级等，都是确定风险优先级应考虑的指标。定性风险分析要具有可信度，就应该使用准确和无偏倚的数据。风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。实施风险定性分析I风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产T风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险紧迫性评估风险分类专家判断O风险登记册（更新）项目风险的相对排序或优先级清单按类别分类的风险风险成因或需特别关注的项目领域近期就需应对的风险清单需进一步分析与应对的风险清单低优先级风险观察清单实施风险定量分析I风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产T数据收集和表现技术定量风险分析和建模技术专家判断O风险登记册（更新）就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的实施风险定量分析实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。实施定量风险分析过程就是对这些风险事件的影响进行分析。它可以为每个风险单独进行量化评级，或者可以评估所有风险对项目的总体影响。它也是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。实施风险定量分析I风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产T数据收集和表现技术定量风险分析和建模技术专家判断O风险登记册（更新）访谈概率分布敏感性分析预期货币价值分析建模和模拟项目的概率分析实现成本和时间目标的概率量化风险优先级清单定量风险分析结果的趋势实施风险定量分析访谈技术利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。所需的信息取决于所用的概率分布类型。例如，有些常用分布要求收集最乐观（低）、最悲观（高）与最可能情况的信息。风险访谈所得到的成本估算区间实施风险定量分析在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布，代表着数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。而不连续分布则用于表示不确定性事件，如测试结果或决策树的某种可能情景等。下图显示了广为使用的两种连续概率分布实施风险定量分析敏感性分析敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。实施风险定量分析敏感性分析龙卷风图（TornadoDiagram）是在风险定量分析中采用的一种对单因素敏感性分析的工具。因其图形状像龙卷风，因此而得名。主要用来分析在其它因素单个较高不确定性因素和其它相对稳定因素之间的相对重要程度。实施风险定量分析预期货币价值（EMV）分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）。机会的EMV通常表示为正值，而风险的EMV则表示为负值。实施风险定量分析项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟。对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。规划风险应对I风险登记册风险管理计划T消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略应急应对策略专家判断O风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施规划风险应对规划风险应对过程在实施定性风险分析过程和实施定量风险分析过程（如已使用）之后进行，包括确定和分配某个人（即“风险应对责任人”），来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。在规划风险应对的过程中，需要根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。规划风险应对风险承受度效用函数规划风险应对I风险登记册风险管理计划T消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略应急应对策略专家判断O风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）回避转移减轻