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物流管理课程论文论文题目：企业分销物流案例讨论课程论文浅谈企业分销渠道的管理【摘要】随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的是在销售方面表现出来。一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈；另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。本文从具体的企业分销渠道案例出发，结合物流管理的基本原理，分析了现在中国企业分销渠道的管理现状。【关键词】买方市场，竞争，分销渠道，物流管理一、分销渠道的概念分销渠道的定义：目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如国美营销专家菲利普·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”；美国市场营销协会（AMA）定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品和劳务）才得以上市行销”；Louis.W.stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联合而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的；也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁，简单来说的话，分销渠道的起点是生产者，而终点则是消费者。综合以上概念，我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给消费者，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。二、我国分销渠道的现状1.分销渠道缺乏效率和稳定性我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成很晚，所以无论是营销渠道理论、渠道体系、渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体性，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。2.企业与分销商力量不均衡在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量，所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产，为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出；2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。3.渠道冲突严重渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度的覆盖市场，这样不可避免的会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象，渠道冲突主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、区域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险；二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作，如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。三、案例分析与讨论1.国美电器的发展诞生于1987年1月1日的北京国美电器有限公司，那时的它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意，面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略，此策略延续至今，成为国美经营之本。2.以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。国美的低成本战略主要体现在：（1）实行包销制：越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了优势，带动销量大增；（2）大规模低价采购：随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额订单，这意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命；（3）提高市场占有率：2006年7月24日，国美以52.68亿港元的“股票+现金”形式并购永乐，通过并购，国美在中国市场的占有率将由9%上升至14%，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。在与永乐合并后，国美将重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式，在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”，格力因为不满国美擅自降低其空调价格，退出了国美卖场，双方关系就此恶化，正是由于对厂商的不断压榨，才使国美有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。3.国美的弊病分析与讨论（1）对整个产业链的破坏从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用，主要影响有两点：①低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力；②国美模式引来了的众多效仿者加速了家电产业危机。（2）管理问题国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾，国美的连锁企业之所以成功，关键在于管理，管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力，这一点已有许多前车之鉴，国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将被迫关闭。（3）企业发展缓慢从国美2002—2004年开店数与销售额情况看，尽管店铺数与销售额都呈现逐年增长的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降了13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降了29个百分点，这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。（4）品牌危机国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞争力，“买家电到国美”已家喻户晓，但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡；谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所，而不是这个品牌。四、课题看法与总结分析国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围；国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果，国美的渠道使厂家节约网络构建成本，使消费者节约采购成本，使自己节约营运成本；国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力，国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”，“让顾客盈利”就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉；我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧，这就是一个企业的价值观！