软件研发项目经理工作职责培训

研发部：王前项目经理工作职责培训目录:交流讨论如何“管事”什么是项目管理？应有权利如何“管人”什么是项目管理？定义带领项目团队进行项目研发，保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标，使客户满意。彼得定律：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位当上了项目经理，只是说明你可以胜任程序员职位，而不意味着你可以胜任项目经理。因此，别急着庆祝，要冷静的多想想怎么来管项目的事情吧，否则你就可能是下一场悲剧的主角。农夫的一天：有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田地时，却发现耕地机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕，最后什么事也没做好。新项目经理的一天忙碌：一天到晚都在忙个不停，什么都干，什么都管忙！茫！盲！茫然：碰到什么做什么，像个无头的苍蝇，没有计划性，或者无法坚持计划盲目：项目经理这一天初始目标究竟要做什么，做着做着就丢了，没有目标性干什么？何时干？怎么干？怎么明确目标？怎么指定计划？怎么控制进度？怎么监督质量？怎么有效沟通？怎么激励团队？……管事.管人团队领导客户人事不可分需求设计计划进度质量交付目录:交流讨论如何“管事”什么是项目经理？应有权利如何“管人”如何管事？十个“必管”一管.需求挖掘由项目经理与客户沟通后，根据实际情况制订需求调研计划，根据计划组织安排与客户交流，进行系统分析。与客户接触沟通，挖掘客户需求（隐含），帮助、引导客户将其需求描述清晰、完整，形成《用户需求说明书》（必须全部理解用户的各项要求，但不能全盘接受用户的所有要求）。二管.目标明确项目经理或其指定人员根据调研结果，编写《需求分析报告》、系统功能规划及设计系统静态页面。需求报告成后，首先在公司内部组织人员进行需求评审，以消除明显的错误和分歧。然后项目经理邀请客户一起进行需求确认，展示静态页面，使需求文档能够正确无误地反映用户的真实意愿。没有通过评审的安排相关人员进行修改，修改后重新评审直至最终达到客户的认可。流程项目管理序列图安排研发计划评审客户未通过评审通过评审未通过形成评审报告进行内部评审根据《用户需求说明书》进行《软件系统功能规划》和系统原型设计安排需求分析挖掘客户需求形成《客户需求说明书》安排调研制定调研计划初次接头需求调研需求分析内部评审外部评审设计研发安排研发计划评审客户未通过评审通过评审未通过形成评审报告进行内部评审根据《用户需求说明书》进行《软件系统功能规划》和系统原型设计安排需求分析挖掘客户需求形成《客户需求说明书》安排调研制定调研计划三管.计划制定根据项目总体任务要求，进行合理的量化分解，设定里程碑、和迭代周期，合理的分配需求任务；在每个里程碑或迭代周期，需要根据实际情况及时调整计划；四管.思想统一组织项目组内项目启动会，保证研发团队对项目任务明确认知和对项目计划、安排的一致认可；五管.设计确定明确需求目标和计划后，组织研发工程师或设计人员进行项目程序设计和数据库设计，同时形成《详细设计文档》和《数据库设计文档》；设计工作完成过后，必须牵头进行设计评审，参与评审的人员包括需求调研人员、设计人员、开发人员、测试人员，通过大家多角度的对设计进行评审，可以很多程度的规避设计者因于个人理解的偏差和能力而造成的风险；流程项目管理序列图制定计划和里程碑根据《详设》进行《测试用例》TESTCASE编写启动开发调整设计形成评审报告进行设计评审形成《详设》与《DB设计文档》启动设计调整安排明确计划于任务担当牵头启动会任务分配任务分解（WBS）计划制定启动会设计设计评审开发测试制定计划和里程碑根据《详设》进行《测试用例》TESTCASE编写启动开发调整设计形成评审报告进行设计评审形成《详设》与《DB设计文档》启动设计调整安排明确计划于任务担当牵头启动会任务分配任务分解（WBS）六管.进度把控正式进入项目研发后，项目组每日汇报的项目进度，实现对开发人员承担的开发工作的管控；及时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。根据设定的里程碑节点或迭代周期结束时，一定进行项目会议，即时了解阶段性的成果和存在的问题，及时协调项目组成员之间协作来解决问题，同时根据问题的严重程度，调整研发计划。把本期无法解决的问题放到下一迭代周期中。七管.质量监督代码级监管：对开发人员提交的程序不定期的进行代码走查，检查代码的规范性和注释文档的完整性。功能级监管：根据项目计划，及时对开发人员提交的代码进行单元测试，如果存在故障，将其记录下来，第一时间反馈给开发人员，并持续跟踪和督导直到故障解决。规范级监管：根据公司项目开发管理规范，监督产生项目进展各阶段的文档（包括需求文档、详细设计文档、数据库设计文档、单元测试文档），保证文档的完整和规范。八管.变更处理开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需先同项目组成员一起进行评估，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划。对于经过和客户沟通，始终无法和客户达成一致时，应该及时向上级领导汇报，有上级领导进行解决。九管.进度汇报向上汇报，定期向上级主管汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。客户周报，每周准时向客户发送项目周报，让客户能够了解项目进展的同时增加客户的感知。十管.项目交付交付测试，分两个阶段：第一阶段：设计完成后，需要交付给测试团队的成果物包括：《需求分析报告》、系统原型、《详细设计文档》，以便测试团队指定测试用例（注意测试用例最好是在设计之后和开发完成之前完成）第二阶段：开发完成后,需要交付的成果物包括：项目源程序，单元测试报告，数据库设计文档，测试人员通过这些进行测试工作。实施验收，项目完成之后，协助运维部进行项目实施、配合市场商务人员做好项目的验收工作、负责客户培训工作，同时需要交付客户文档包括《用户操作手册》及培训PPT。项目管理方法论流程标准表单如何管事？六个“避免”一避免.过度关注细节过多注重于技术细节的实现，会忽略了对项目总体节奏的把握。原则上来说，注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节，就会过犹不及了。因为一个人的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体管理。所以，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。二避免.追求完美.尽善尽美一般技术出身的项目经理，大多数会不自觉的追求完美、追求尽善尽美效果，这样往往带来的结果是项目延期、客户怨言多、产品迟迟不能上线、开发团队身心疲惫和不满。三避免.查的太严，催的太急项目研发过程中要根据情况灵活变通，适当的给团队成员放权，采用目标驱动管理，尽量给与大家更多的发挥空间，不要完全用规范、计划束缚大家的创新热情，对来自团队的新思维和新信息采取开放的态度；四避免.个人英雄主义很多项目经理个人经验是很强的，很多甚至是技术上的高手。往往会过分事无巨细、大包大揽、事必躬亲，结果够的自己很累、团队很闲、进度延时、客户气愤、领导郁闷、自己委屈。与其这样不如大胆放权、相信团队的潜能，让每个成员都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会更大。五避免.主次不分，只关注个人事务往往项目经理在项目管理过程中也会兼职开发人员，来承担具体的模块开发任务，这属于个人事务。但是请不要因此忽略你的主职是项目经理是团队的领导者，首要任务时协调团队、服务团队、监督团队、发挥团队力量，最终完成项目，这是公众事务。孰轻孰重？当然是公众事务优于个人事务，如果本末倒置，一定导致团队缓步不前，项目进度延时。六避免.用非其人，任务安排不当往往一些项目经理在安排任务时，没有去分析任务、人员的特性等因素，随意的分派任务，导致任务分不均、不合理，导致大家都很忙或一部分很忙，团队抱怨、其实低落，最终影响项目进度。俗话说知人善任，才能人尽其才，才能最大程度上提高主观能动性，提高效率。目录:交流讨论如何“管事”什么是项目经理？应有权利如何“管人”如何管人？管人？用人！干系人客户朋友甲方团队兄弟小弟领导助手老大目录:交流讨论如何“管事”什么是项目经理？应有权利如何“管人”应有权利项目设计的最终决策权；项目计划安排及内资源协调权；项目组成员的奖惩权；TEAM目录:交流讨论如何“管事”什么是项目经理？应有权利如何“管人”交流讨论迭代里程碑评审挖掘反馈朋友目标会议激励知人善任