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封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途第一章人力资源管理概述1.人力资源D人力资源能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。2.人力资源管理D人力资源管理指对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员的招募、录取、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理，研究他们在工作的合过程中，如何合理调配、开发其智力、充分发挥其作用，并推动社会的迅速发展。版权文档，请勿用做商业用途3.人力资源管理基本原理1.系统优化原理对人力资源进行组织、协调、运行、控制过程中，应遵循群体的整体功效达到最优的原则。（注意协调、提倡理解、避免内耗）版权文档，请勿用做商业用途2.激励强化原理企业管理者应对遵守企业行为准则并对企业做出贡献的人给予相应的奖励和激励，鼓励他们继续遵守企业行为准则并努力为企业做出更大的贡献。（肯定过去、展望未来）版权文档，请勿用做商业用途3.反馈控制原理根据对人力资源的需求而确定相应的政策和措施，即通过正反馈或负反馈的运行，或者对某些人力资源的需求向正向强化或负向转化，从而使人力资源的需求得到控制。（加强趋势、减弱趋势）版权文档，请勿用做商业用途4.弹性冗余原理人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体原形过程中有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。（虚位待贤；劳动强度、时间、工作量适度）版权文档，请勿用做商业用途5.互补增值原理通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。（共同的理想、追求；道德品质；动态平衡；团队同质性、异质性）版权文档，请勿用做商业用途6.利益相容原理当双方利益发生冲突使，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容。（原则性、灵活性）版权文档，请勿用做商业用途第二章知识经济对人力资源管理的挑战1.企业组织模式网络组织加强横向联系业务活动：以部门为单元转变为以个人为单元在家办公和移动办公虚拟团队、虚拟部门三叶草组织三叶草组织：不同工种的员工组成的新联合体。包括三个较大差异的群体：核心工作人员：资深专家、技术和管理人员承包者：外包给能做出特色和低成本的人（不重要的工作）灵活性的劳动力：兼职工、临时工组织联盟组织联盟：不同的单位在统一的组织协议下结成同盟。企业之间在以顾客为中心的基础之上结合联盟、伙伴关系2.人力资源角色再定位1.突出以人为本的柔性管理：软管理，人的内在积极性的发挥2.更加重视人员素质的提高：领导方式与定位3.加强团队文化建设：团队的重要性4.强调上下、左右的相互信任：关系5.引导各成员企业的自觉协调：企业间6.人力资源管理专营机构的社会地位：专业化管理服务第四章人力资源获取前的准备1.岗位分析D（2个内容）岗位分析：又称职务分析、工作分析，是指对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。版权文档，请勿用做商业用途岗位分析包括岗位说明（职务描述、岗位说明、工作说明、做什么、工作设备、工作条件）；岗位规范（员工职能、知识、能力、身体和特征要求）。版权文档，请勿用做商业用途2.如何收集资料工作实践法：工作分析人员亲自从事所需要分析的工作。优点：可以获得工作要求的第一手材料；准确了解工作的实际任务和条件要求。缺点：适用于短期内可以掌握的工作，不适用于需要大量训练和危险的工作。工作日志法：让员工把自己一天的工作记流水账一样记下来，在哪一段时间在干什么事。适用范围：非重复性工作可靠性：不能保证问题：员工反感，分析工作量太大观察法：通过观察，获得员工的职务信息的过程。注意：1、所分析的工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化。2、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于管理类岗位，工作周期也不应太长。3、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作。4、观察者应有详细的观察提纲和行为标准。版权文档，请勿用做商业用途访谈法：与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的研究方法。注意：查阅整理有关工作职责资料；可以反问管理者和培训工作的教员；被访问对象是最熟悉工作的人；访谈记录。版权文档，请勿用做商业用途典型事例法：选择员工与职务有关的行为中最重要、最关键的部分。优点：直接描述工作者在工作中的具体活动。缺点：1、收集、归纳和分类典型事件需要大量时间。2、只描述典型事例，很难获得工作的总体概念。问卷调查法：采用调查问卷来获取岗位分析的信息。注意：自己主要干哪些工作，各需要多少时间。自己最主要的业绩是什么？自己的能力发挥了多少？在同样的条件下，自己还可以多干多少？版权文档，请勿用做商业用途优点：较短时间获取相关信息；简便易行缺点：填表人的态度影响很大；收集信息不真实。3.岗位评价D及方法岗位评价：又称职位评估、工作评估或岗位测评等，是在岗位分析的基础上，使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性与难易程度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。版权文档，请勿用做商业用途方法：1.排列法不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。版权文档，请勿用做商业用途优点：简单易行、直观缺点：按主观经验会有异议，难以服众；相同的排序难以确定孰高孰低，无法衡量等级间的差异程度；生产单一的小企业适用版权文档，请勿用做商业用途2.分类法（套级法）在岗位分析的基础上，制定一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，将他们归到各个级别中。优点：比较简单；标准提供了一定依据；新工作或工作变动时，较易按照标准确定等级；使用灵活。（适应性强，有工作岗位变动容易归类）版权文档，请勿用做商业用途缺点：岗位等级的划分和界定存在一定难度，有一定主观性；无法衡量职位间价值的量化关系。3.配对比较法将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。版权文档，请勿用做商业用途优点：两两比较很方便，容易实施缺点：不适合岗位多，会出现循环的情况4.要素记点法先选取若干关键性评价要素，确定各要素的权数，将每个要素分成若干不同的等级，给各个等级赋予一定的分值（点数），权数加总，最后得到岗位相对的价值。版权文档，请勿用做商业用途优点：主观随意性较少；相对客观的标准。（确定一个标尺）缺点：费时，需投入大量人力；评价要素和权重的确定有一定技术难度；要素的选择、等级的定义和要素的权重有一定主观性。（工作量大，技术难度高，大企业适用）版权文档，请勿用做商业用途4.人力资源规划D人力资源规划：指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。5.内部获取、外部获取的优缺点内部获取：通过企业内部去获取企业所需要的人才。方式：企业内部的人力资源信息管理系统；主管或相关人士推荐；职业生涯开发与管理系统；竞聘上岗。外部招聘：从企业外部的劳动力市场获得企业所需要的各种人才。方式：广告招聘；人员推荐（熟人推荐）；校园招聘应届毕业生；职业介绍机构；猎头公司（特殊的就业中介组织）；招聘会；网络招聘。版权文档，请勿用做商业用途内部获取外部获取长处：1.员工熟悉企业2.招聘和训练成本较低3.提高现职员工士气和工作意愿4.企业了解员工5.保持企业内部的稳定性长处：1.引入新观念和新方法2.员工在企业新上任，凡事可从头开始3.引入企业没有的知识和技术短处：1.引起员工为晋升而产生矛盾2.员工来源狭小3.不获晋升者可能会士气低落4.容易形成企业内部人员的板块结构短处：1.人才获取成本高2.新聘员工需要适应企业环境3.降低现职人员的士气和投入感4.新旧员工之间相互适应期限延长第五章人力资源获取过程的甄选1.甄选测试D甄选测试：对初审合格的应聘者进行面试、笔试和其他各种测评，以及对测评合析的人员进行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。版权文档，请勿用做商业用途关注：能力、职业道德、特长、潜力、个人的社会资源、成长背景、面试现场表现2.评价中心法D评价中心法（管理层）：是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术或手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情景压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。版权文档，请勿用做商业用途1.公文筐处理：模拟真实的工作情景，一大堆需要处理的公文，请你讲这些公文按照顺序处理，并说出理由。考察：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、工作方法的合理性等。2.无领导小组讨论：不指定组长，仅提供一个简短案例，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，引导小组展开讨论。版权文档，请勿用做商业用途考察：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理压力耐受力。版权文档，请勿用做商业用途3.角色扮演：在一个模拟的人际关系情境中，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试者扮演其中某一角色并进入情境，去处理这些矛盾和问题。版权文档，请勿用做商业用途评价：人际关系协调技巧、情绪稳定性、情绪控制能力、随机应变能力第六章人力资源获取后的录用1.常用的背景调查方法档案调查；电话调查；当面访问；发函调查（填写调查问卷、证明人写调查问卷）；委托调查公司；从咨询评估公司购买（银行信用、社会信用）。版权文档，请勿用做商业用途2.常见的误区及纠偏措施录用决策存在的误区主管过于主观（眼缘、心缘、主观判断）；决策小组成员不协调（看人方式差异）；评价指标较难操作（不定量的指标）；决策前的背景调查较难把握（失真的背景调查）。版权文档，请勿用做商业用途纠偏措施事先形成统一的评价标准（统一评价标准，并对相关人员进行培训）；明确招聘中人力资源管理与用人单位的责任（确定各自作用）；对录用决策结果进行控制（不同层次人员的录用决策者数量、层次不同）。版权文档，请勿用做商业用途第七章人力资源绩效评估和考核1.绩效评估D绩效评估：对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。工作结果：工作数量、质量；成本费用；经济效益；社会效益；对企业发展的影响与贡献2.常见问题及对策（联系实际）常见问题：集中倾向：集中在中等水平、平均、无差异（怕得罪人，惩先进奖落后）；近期效应：最近完成的工作印象深刻；宽容倾向：忽略问题；晕轮效应：以点概面；情感偏向：管理者—下属关系，自己人，“柠檬效应”；评估体系障碍：评估指标难量化。对策：1.通过评估面谈加强对评估的管理让下属了解结果（解释、申辩，直接解决倾述）；与下属共同分析结果（加强认识，意义）；向下属提出工作建议（绩效发展与提高）；下属向主管提出工作困难（获得支持）；共同提出改进方案（关注未来）。版权文档，请勿用做商业用途评估面谈技巧：对事不对人；谈话具体；不仅支出缺陷、更要找出原因改进；学会倾听。评估面谈原则：建立和维护彼此间的信任；清楚地说明面谈的目的；鼓励下属说话；认真倾听；避免对立和冲突；集中于未来而非过去；优点和缺点并重；该结束时立即结束；以积极的方式结束面谈；集中在绩效而非性格。版权文档，请勿用做商业用途2.提高评估者评估技能沟通技巧；信息使用技巧（非主观词）；面谈技巧；特殊员工的协调技巧。3.对评估等级进行强制分布规避集中倾向对评估等级进行牵制分布；强迫管理者对员工绩效分出差异；规定各种等级（不合格、合格、优秀）。4.提高评估的刚度与硬度指标量化；同一把尺子；多次反馈，修正；评估与薪酬、激励相结合。3.BSCD及优缺点方法：财务衡量