关于吉利收购沃尔沃发展战略分析

关于吉利收购沃尔沃发展战略分析专业：人力资源管理课程：战略管理学EastChinaJiaotongUniversity-1-目录一、吉利和沃尔沃的背景---------------------------第2页二、吉利成功收购沃尔沃历程----------------------第4页三、吉利收购沃尔沃发展战略分析------------第5页（一）“SWOT”分析----------------------第5页1、优势-------------------------------------------第5页2、劣势---------------------------------------第5页3、机会---------------------------------------第6页4、威胁---------------------------------------第7页（二）利用战略管理知识的综合性分析-----第8页1、我们用波特五种竞争力模型来看吉利收购沃尔沃后“营销”上可能面临的问题。-----------------第8页2、PEST分析看影响吉利的沃尔沃发展的政治、经济、社会和技术因素。----------------------------------第9页3、用客户分析，看吉利的市场情况。-----------第10页-2-一、吉利和沃尔沃的背景。（一）吉利集团浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。集团已在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。（二）瑞典沃尔沃汽车公司在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。沃尔沃汽车公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡。沃尔沃汽车公司的主-3-要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400多家展厅。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品牌核心价值。公司的目标：成为世界上最成功的豪华汽车品牌。公司的品牌承诺：我们设计汽车是为了使生活更加美好。沃尔沃汽车的独特之处：安全性、豪华设计风格、绿色环保。产品系列：沃尔沃汽车全线经典车型分成轿车(S系)、商务旅行车(V系)、SUV/运动休闲汽车(XC系)和敞篷车/双门跑车(C系)四个系列。公司的产品战略是利用领先技术制造出众多型号的汽车，以满足不同顾客群体的需求。-4-二、吉利成功收购沃尔沃历程-5-三、吉利收购沃尔沃发展战略分析（一）“SWOT”分析（分内外部因素）优势：（1）VOLVO在汽车安全和节能环保方面(拥有低碳发展能力)，有许多独家研发的先进技术和专利，被吉利得到沃尔沃先进的造车技术，而将来尤其是环保方面的专利将成为汽车产业发展的一个主要发展趋势。况且沃尔沃还拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，可以很好的根据市场需求研发新产品。（2）获得到了VOLCO遍布全球的销售网络。以此为基础，吉利就可以凭借其网络借壳上市配套销售吉利未来的车型。（3）接管了VOLVO的固定资产而且沃尔沃品牌价值就接近百亿美元。沃尔沃虽亏损数月，但固定资产还在，只要有足够的流动资金（有报道称多家银行和基金愿意为这次收购“保驾护航”），经营得当，扭亏为盈问题不大。（4）吉利收购沃尔沃之后，一定会尽快将VOLVO的技术融进吉利的新款车型当中，以此尽快提升自己车型的档次，这才是吉利图谋的发展。（5）吉利则凭借其对中国的深刻理解帮助VOLVO降低制造成本和打开中国汽车市场。（6）吉利和VOLVO是两个完全不同的细分市场品牌，在经营管理方面是互补而非竞争关系。（7）利用中国的市场优势和成本优势――即制造优势。将VOLVO全球制造基地设在中国,向包括中国和非西欧市场生产车辆,可以达到同质量下有较好的成本优势。这也是福特所不能提供的。（8）最近几年，吉利成功进行了一系列国际化运作，在资本运营方面取得了一定经验。如与英国锰铜公司合资重组，在上海生产英国老爷出租车，在香港成功借壳上市。金融危机爆发后，吉利汽车成功收购了位于澳大利亚全球排名第二的自动变速器生产商，为吉利进行海外国际化运作提供了实战参考。劣势：（1）、近年来VOLVO经营出现困境，销量一路下滑（李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高）。沃尔沃的亏损幅度近几年达到了10亿美元以上；在出售沃尔沃接近完成-6-之际，其亏损情况得到了控制。沃尔沃在2009年亏损9.34亿美元，低于2008年16亿美元的亏损幅度。（2）、吉利汽车虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。吉利基本没有在中国以外销售汽车的经验，更不用说在瑞典这样一个相隔万里、与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务。吉利全球地位的缺乏，及其过去生产低端车的名声，可能会拖累沃尔沃在质量和性能方面的声誉。（3）、高昂的品牌运营成本。对于一个长期只生产10万元以下车型的企业来说，沃尔沃与吉利及其品牌之间有很大的品牌鸿沟。而吉利不仅保留了工厂、全部员工队伍、全部高管团队，还保留了总部和经销渠道。即便吉利的现金流能维持沃尔沃继续行驶下去，这些“保留”也是十分奢侈的行为。（4）、不要看现在自主品牌也很活跃，政府也是大力支持，但只靠低价而掌握不了核心技术，早晚还是会被市场所淘汰。（5）、VOLVO的大部分零部件是和福特的一模一样的。消费者并不傻,他们知道真相,因此他们不愿意支付更多的钱,过度的成本缩减损害了品牌价值。另外,福特在过去也没有能够支持沃尔沃在产品和基础设施（销售网络）的投入,未能使其达到关键规模,实现盈利。机会：（1）吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。（2）被收购之后，沃尔沃的总体战略发展方向不会受到影响，反而有利于沃尔沃在中国市场的发展计划更好、更便利地实施。（3）从民族感情上看，中国消费者很希望看到本土品牌对国际品牌的收购，这有助于消费者对沃尔沃的认可，也可以扩大沃尔沃在中国豪华车市场的份额。吉利完成收购后，填补中国高档车空白，沃尔沃成为中国唯一的豪华车生产商，中国政府会给予沃尔沃更多支持；而且2009年初国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”，这也-7-有利于吉利集团今后的政府公关工作。（4）福特方面表示，为了确保能平稳过渡，在交易结束之后，福特汽车将继续与沃尔沃汽车在多个领域内进行合作，但不会在沃尔沃汽车业务上持有任何所有权。交易完成后，福特汽车还将在不同的阶段继续为沃尔沃汽车提供传动系统、冲压部件及其他汽车零部件。威胁：1、尽管国内大多数人认为今后会优先购买国产沃尔沃，但也有人声称今后不会再考虑购买沃尔沃。并且愿意购买国产沃尔沃的人拥有多少购买力的比例也是未知。2、人才与技术的流失。主要是劳工关系确实是绕不开的问题。而且瑞典官方和沃尔沃汽车工会的人士不久之前公开在瑞典报章撰文表示反对福特把沃尔沃汽车出售给中国汽车公司。工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其次，工人担心他们的收入水平降低。各种因素的综合之下，容易形成极端的群体性行为。3、收购之后，不要看现在自主品牌也很活跃，政府也是大力支持，但只靠低价而不一定能掌握其核心技术，也不一定能够吸收消化得了。可以买到人家的企业，但你不一定能留得住人家的研发团队。4、最大的困难和挑战在于如何获得管理层和关键员工的信任。在这样的情况下,许多专家和高层管理人员会因为对公司未来的不确定性而离开公司。清晰的战略定位、顺畅的沟通交流和快速的业务进展是获取员工信任的关键。5、文化融合的困难。要想在意识形态、文化背景和价值观都存在巨大差异的基础上，让原沃尔沃员工合作共同拯救沃尔沃。吉利的管理团队是否具有跨文化管理的能力？尽管吉利宣称将保留原来的管理团队，但是如果吉利不参与其战略重组，仍按原来的方式营运，又如何让其走出因境？如果进行大刀阔斧的变革，则如何与原来的团队进行有效的沟通和合作？能否留住沃尔沃原来的技术、营销和营运管理人才都取决于吉利是否具有跨文化管理能力。6、工会。沃尔沃的生产厂家主要在国外的高工资高福利的国家，当地的工会力量强大。一旦接手，如何在管理中熬过与海外工会等的磨合期很是头疼。吉-8-利虽然表示沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留。那么,吉利怎样降低成本(高成本恰恰是沃尔沃陷入困境的根本原因)。7、吉利在收购VOLVO的过程中，与同样有合作意向的长安汽车因直接的竞争而产生了较深的矛盾，所以吉利在中国的发展战略在一定程度上可能会受到长安汽车的阻挠。（二）利用战略管理知识的综合性分析利用“SWOT”方法进行分析，主要是对资料的一个整合。下面我们将使用战略管理的知识如波特五种竞争力模型，PEST分析，客户分析等来看吉利在发展中要解决的问题。1、我们用波特五种竞争力模型来看吉利收购沃尔沃后“营销”上可能面临的问题。波特五种竞争力模型的五种因素是：①产业内现有企业的竞争。吉利在得到沃尔沃后所表现出来的态度是保持沃尔沃的独立品牌。因此在这一环节上吉利主要的竞争对手仍是奔驰，宝马，奥迪等高档车。在中国国内企业中基本无竞争者。在国际市场上沃尔沃的销售尽管有些回暖，但仍缺乏强有力的竞争，无法解决在现有债务下的企业进一步的发展问题。因而吉利采取的战略可能会是将主要精力放在国内市场的开发而兼顾国际市场的稳固和开发，从一些新闻资料中对于李书福的采访中也可以看出这一点。②新进入者的威胁。由于汽车制造是属于“高门槛”的行业，新进入者的威胁一般没有，但如果国内某汽车企业与外界某高端车型进行“联姻”，也可能作为新进入者对吉利的国内高端市场的发展产生威胁。③供应商的讨价还价能力。在资料的查找过程中，对于这一点的资料我们没有什么很多发现，大至就是吉利继承了沃尔沃之前的渠道，而且福特在沃尔沃的发展的不同阶段将继续为沃尔沃汽车提供传动系统、冲压部件及其他汽车零部件等。但面对新客户，供应商们会有所动作我们不得而知，有待吉利自己去周旋。但收购后，因为吉利需要发展沃尔沃面临很多问题，带来的供应商的讨价还价能力的提升是肯定的。④购买商（这里主要是销售商）的讨价还价的能力。对于这条主要是考虑其营销渠道，据称吉利收购沃尔沃的同时，也获得了沃尔沃遍布全球的-9-销售网络，但个人认为即使获得