对房地产信息化的现状进行分析探讨

-1-对房地产信息化的现状进行分析探讨福建省福州市（邮编）李正洪摘要：本文通过对国内房地产行业与某上市集团公司信息化建设现状的分析,探讨借助信息一体化建设进一步提升企业核心竞争力,提出在做好整体规划的同时,目前公司应主要以房地产开发成本管理作为重点突破,从而带动集团财务管理等其他系统模块的分步实施,以此为平台打造企业供应链是其发展远景,最后讨论了信息化进程需要优化业务流程等注意事项。关键词：信息化；一体化管理；房地产企业；建设规划前言：房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。该行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、上下产业链长、地域性强的特点。经过十几年的发展，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。1.房地产行业规范化和有序竞争催生了一体化信息管理的需求1.1房地产行业正步入规范化和有序竞争随着WTO各项有关条款的兑现和落实，包括房地产业在内的我国经济各方面都将发生新的变化。国民经济的持续增长和居民消费结构的提升，为房地产业提供了高速发展的机会，也使房地产业面对着更加激烈的竞争。提升这些能力，在不进则退的市场洪流中，就必须打造企业发展的核心竞争力!与此同时的结果是，我们发现当前房地产企业的发展已越来越呈现如下颇具共性的发展趋势：其一、跨区域发展。中国房地产TOPl0研究组公布的“2005年中国房地产百强企业研究”报告显示，中国房地产百强企业中，尚没有实施跨区域发展的企业已经没有几家。其二、多项目运作。如果不能够实现多项目运作，资金的使用效率就无从提高，稳定的现金流与企业规模的扩大更无从谈起。其三、集团化管理。无论跨区域发展还是多项目运作，都要求房地产企业建立集团化的管理模式。其四、专业化集中。企业越来越集中开发自己擅长的产品，比如万科的城市花园系列，万达地产的商业广场等等。1.2一体化管理是房地产企业提升核心竞争力的必由之路房地产企业固然显示了欣欣向荣、蓬勃发展的大好局面，但都无一例外地带来了不可避免的衍生品，那就是——不断增大的企业管理难度，集中体现在：面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争，企业经营的难度和风险与日俱增；各种新的管理需求不断提出，诸如项目预算、进度的精确控制，工程资金的全过程管理、财务信息的准确及时提供等；企业规模扩张，领导者管理半径与管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加；从集团、到区域公司、到项目公司、到各子部门的逐级监控管理；跨区域发展带来的沟通成本、不同区域的不同市场环境的兼顾适应与风险控制等问题；多项目运作带来资金融通-2-与运作风险；专业分工细化带来的资源整合协调难度增大；成功的项目运作模式以及管理模式的难以复制；品牌理念与企业文化的难以贯彻等等。解决这些难题的所有思路，都共同地指向了一个核心，那就是“一体化管理”。企业家们需要在庞大的企业里构建一个涵盖企业方方面面的系统化的、流畅的管理系统，这个系统需要完整覆盖房地产项目的整个运作流程(从头至尾经历投资决策、资金融通、获取土地、项目定位、规划设计、施工建造、销售经营、物业管理等多个专业化的环节)，需要实现对人力、财务、所有内外资源的密切计划与迅捷调配，还需要适应跨区域、多项目、集团化、专业化发展的管理需求。资源(人、财、物)的计划调度安排与资金流、信息流的成功整合成为构建一体化管理系统的关键，这也决定了一体化管理离不开信息管理系统的支持。1.3一体化管理信息系统的构想一体化管理信息系统主要是指采用统一的先进开发工具、统一的大型关系型数据库，从服务于企业发展战略出发进行系统规划，完全整合办公自动化、人事管理、项目管理、楼盘销售、客户关系管理、物业管理、租赁管理等专项业务管理功能，彼此之间实现完全的融合，数据间直接交换与运算，减少了信息流转中间环节，形成企业办公、信息交流、业务管理的统一信息化大平台。2某公司信息化现状及需求分析2.1某公司主要组织架构在分析某公司房地产业务信息化现状之前，有必要先了解其主要组织架构。如图一，某公司采用矩阵式组织架构：在集团总部设有综合管理部、财务部、监察审计室、房地产开发部、基础设施部、海外工程部（图中略去，未列出）等职能部门，由房地产开发部主要承担集团房地产业务管理。集团公司各个房地产开发项目基本设立了项目公司，即具有独立法人资格的子公司。图一某公司组织架构图2.2某公司房地产业务信息化的现状在发展的不同阶段，各房地产项目公司先后自行引进了一些业务管理软件，这些应用系统都往往由不同软件开发商开发，构建的是不同的数据库，致使很多企业的经营管理数据分布在不同的系统、地域或平台上。由此而限制了集团总部各种数据的综合利用，信息间未能实现有效地共享与传递，严重影响了企业信息化建设的实施效果。企业的管理部门不能有效地规避纸质文档的低效率信息流转；项目开发部门难以有效地管理项目的进程、对项目进行有效的分析和预测；销售部门难以对客户进行全方位的信息管理和跟踪；采购部门对采购信息难以最优化地选择。所以,某公司的信息化建设目前还处于规范和普及的起始阶段。-3-2.2某公司房地产业务信息化需求分析某公司采用跨地域的经营方式，项目分散运营与集团管理决策之间的矛盾一定程度上制约了企业的发展。目前采用的项目公司运作模式缺乏统一的业务管理系统，使得管理层无法及时准确地了解各项目的情况，不能充分地在多个项目之间调动资源，无法为管理决策层提供足够的数据依据，对项目潜在的风险难以预测。3某公司实施信息一体化的构想3.1某公司实施信息一体化的总体思路信息系统战略规划中企业系统规划法（BSP）的出发点要求必须让信息系统支持企业的目标，让信息系统战略表达出企业各个管理层次的需求，向整个企业提供一致性的信息，并且在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。因此信息化要与企业的战略规划紧密联系起来，统筹规划，循序渐进。实施信息一体化要求系统规划、抓大放小、分步实施。在分析企业需求时，把握管理的金字塔架构特点，从集团化企业的最高管理者出发，从上至下逐级解剖各层次的管理需求；抓住管理者关心的关键要点3.2某公司实施信息一体化计划实现的功能为了有效地组织、共享、利用、传递企业信息资源，流程化管理开发项目，并通过有效利用来提高企业的管理效率和做出最佳的业务分析与决策，达到为企业决策者提供高效、准确的信息支持，提高公司的整体办事效率与工作质量的目的，全面提升企业的管理竞争力。3.2１全过程控制能力信息化解决方案涵盖所有业务处理过程和财务处理过程，包括了售楼管理、客户关系管理、项目管理和企业管理的各个过程。房地产行业的整个管理过程复杂、房地产开发过程中的不确定因素繁多，信息的手工方式往往无法对业务的活动适时地进行监督、控制和反馈。3.22多项目动态成本控制房地产是一个资金密集型的行业，对房地产公司来说每个项目的开发都将投人大量的资金，那么在房地产项目开发过程中如何对开发的成本进行有效的控制和预警是一个重要的管理需求。信息系统提供的解决方案从项目的动态成本控制入手，通过财务和业务的联合控制为手段建立成本控制体系,同时系统建立不同等级的成本预警体系。3.33构建知识管理平台，实现信息共享，消除信息孤岛以前，所有的文件、图档等档案信息，都收在档案室的文件柜里，查看起来很不方便。现在，所有可以公开的信息都共享出来，随时随地都可以查看、交流，达到了资源利用的最大化，极大地提高了办公、办事效率。各子系统之间，如售楼管理子系统与物业管理子系统之间要实现物业资料、客户资料的互联互通。同时，系统与房地产企业原有财务软件进行良好的接口，有关的财务数据充分实现一次输入、自动导入与传递、更新的功能。3.34提供更加科学准确的决策支持信息系统的解决方案将房地产公司的项目管理、企业管理、财务管理的应用有机地集成在一起。其中的决策支持系统采用先进的数据处理技术，为领导提供智能决策支持，通-4-过静态、动态、图形表现等多种形式提供科学、准确、快速、直观的分析数据和图表等，方便公司领导从全局的角度去掌握当前的实时信息，通过数据的分析掌握企业的发展趋势，使将来的项目开发、项目定位更加成竹在胸，从而更有效地协调、控制企业的经营活动。4.某公司实施房地产业务管理信息一体化的步骤对某公司来说，信息化正确的方式是采用将工作流、信息流一体化集成的管理信息系统MIS来进行，而不是适合制造业的ERP系统。4.1某公司房地产业务管理信息一体化的系统规划某公司房地产业务管理实施信息一体化的系统规划可参照如下图二的整体解决方案图:图二房地产业务整体解决方案图解决方案提供了集团财务管理系统、房地产成本管理系统、人力资源管理系统、客户关系管理系统、商业智能、办公自动化系统（领导决策支持系统模块待前述系统运作成熟后再行扩展），通过这些系统的紧密结合与相互之间的数据共享，达到管理信息的集成，避免条块分割以及信息孤岛的出现，各个系统之间通过信息共享达到协调一致，加强企业经营管理，改进经营手段，防范风险，扩大客户群体，提高经济效益，使企业高层决策得心应手。4.2现阶段参照万科公司,重点对成本管理模块进行突破4.21成本管理具有积极、重要的战略意义美国哈佛大学迈克尔波特提出了三种被认为具有广泛适应性的一般性竞争战略:全面的成本领先战略(overallcostleadershipstrategy,其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位)、差异化战略(differentiationstrategy,其主导思想是企业通过向市场提供别具一格、与众不同的产品或服务,来建立自己的竞争优势,并利用差异化所带来的高额附加利润补偿因追求差异化而增加的成本,获取高额利润)、集中战略(focusedstrategy,其主导思想是企业不是面向整体市场进行全线、全面作战,而可能只是占据某一个特定的细-5-分市场)。4.22中国房地产开发企业旗舰——万科公司的成本管理模式万科公司1984年成立于深圳,1990年深交所上市，1991年将公司上市募集的资金2200万元，以破釜沉舟的决心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科公司在深交所拥有A股，还有B股；在全国15个城市开发房地产，从销售额占全国的比例看，大约是1%；目前总资产为110亿元人民币，净资产为45亿元人民币。（１）万科公司的成本管理责任单位万科公司成本管理基本由四个部门作为责任单位，其相应的职责为：成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算账型；项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作；工程管理部：质量监督、供应商管理与技术方案；规划设计部：设计图纸、建造标准。（２）万科公司的成本信息管理工具万科公司的成本信息管理工具主要为：成本管理软件、A-housing网站和成本数据库。A-housing网站是万科公司集团的采购平台，是招投标工作重要的管理工具。在采购信息化这个环节，万科似乎走在了前列。它从供应流程入手,成立了联动电子商务有限公司(A—housing.com)也就是进行网上建材集体采购的BtoB网站,目的是为万科寻找具有长期、稳定、互利互惠关系的供应商，避免采购过程中的暗箱操作，提高效率和透明度,跳过中间环节或减少中间环节在金钱、效率上消耗的成本。但这个模式目前面临国内建材缺乏统一标准的瓶颈。（３）万科公司成本管理软件的组织运作历程组建于1998年的IT信息中心担负着统一管理信息化的功能，当基于网络的信息应用发展到了业务运作的阶段，万科将IT信息中心移至财务部。通过财务部门对数据的汇聚能力将工程管理、销售业务、物业管理和资金管理整体协调起来，保证公司整体数据通畅，这其中，成本管理系统软件是基础系统之一。4.23某公司关于实施成本管理模块的初步设想信息系统战略规划中关键成功要素法要求我们对企业成功的关键成功因素（CSF）进行辨识，明确组织的信息需求，从而确定信息系统在企业中的位置。而CSF是关系到企业的生存与组织成功的重要因素