部属培育与在岗辅导技巧

部属培育与在岗辅导技巧2011年10月14日[e-mail]讲师：李岩表现=潜力–干扰Performance=Potential-Interference摘自添美·高威《工作的内在诀窍》InnerGameofWork信念行动成果信念行动成果ABC模型ActivatorsConsequencesBehavior指导鼓励主要内容部属培育的基本原则部属培育的要点与步骤基于教练的辅导技巧辅导面谈流程与技巧管理者的绩效来源下属环境管理者案例分析:忙碌的刘主管刘主任来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为主任。刘主任以自已的工作经验提醒自己，在公司里要想进步：——最重要的就是及时完成工作——首先要有进步的追求。他年初调任主任，下属包括1）张先生，岗位工作经验５年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言。2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，刘主管很不放心，轻易不敢交付工作。为了完成各项工作，刘主管只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，刘主管便只能自行办理。初期还能应付，但刘主管逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。刘主管从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。思考:–您认为问题出在谁身上?–您认为造成问题的原因是什么?–您认为刘主管应该采取什么方法进行解决?Q1.你觉得问题出在哪里?a.张先生b.王先生c.李先生d.刘主管d问题就在刘主管身上，他对培育部属缺乏正确认知，也未能有效开展培育部属的工作Q2.造成问题的原因是什么?a.工作太忙碌，压力大b.部门部属抵制刘主管c.刘主管未承担起培育部属的责任c刘主管疏忽了培育部属责任，也拿不出具体对策來改善部属能力及绩效Q3.刘主管应采取什么方法解決?a.利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善b.不能要求別人，只好自己多努力点c.深入了解部属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导d.找上司说明部属不行，要求换人。c刘主管应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求刘主管可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长刘主管应多关心王先生，给予员工辅导，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。管理者面临的问题忙部属能力差没空教盲培育者减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系被培育者提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会公司改进员工的工作表现增强公司的生产力和绩效更有效地善用人才、技术和资源有利于建立人才梯队强化公司面对转变的弹性和能力为什么要培育部属直接主管是下属培养与发展的第一责任人谁来进行培育主管对所属员工的工作成果负有全部责任主管对执行工作的知识及技巧知道得最清楚主管最清楚员工需要何方面的教导晋升绝技:培育部属梯子原理在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。——杰克·韦尔奇Goodleadersmakeleaders!什么样的主管您最愿意追随?权威统计:员工工作能力70%由上司培育中得到优秀主管必须具备培育部属的技能知道做到做好做对驾驶手册驾驶车熟练驾车游刃有余及维修驾车何谓部属培育部属培育就是将部属的现状提升到目标水准目标水准现状培育1.现有工作知识2.现有工作技能3.现有工作态度(责任感、配合度、积极性等)包含：把知识和方法传授给员工。帮助员工去面对问题,自己找出解决办法。发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。部属培育的内容技巧态度知识懂不懂会不会愿不愿行为改变员工问题诊断治疗箱－－解决策略知识技能态度外部障碍发展策略管理策略培育部属的原则事前原则重要性原则错误原则系统化原则成年人学习的原理成人学习的动机成人学习的心态成人学习的有效方法成人学习的思维分析成人学习的定律强化定律：学习者会重复被奖励的行为。适用于所有人类：个别差异定律：不同的个人以不同的方式学习。情绪学习定律：能够引起学习者情绪化反应的事情，会造成长期的学习效果。练习与反馈定律：没有重复练习和适当的反馈，学习者无法改进学习到的技能。主动学习定律：学习者主动与积极回应时，会比被动聆听或阅读课程内容，学习更有效果。反应程度定律:在学习过程中，学习者被要求反应的程度越高，便越能学会技能和知识。学习领域定律：不同种类的学习，需要不同种类的学习策略。适用于成人。先前经验定律：新的学习应该以学习者即有的经验为基础。重要性定律：学习对学习者的生活和工作要具有重要性，才能有效率。常见的学习障碍內在因素–动机不足–固有观念–习惯领域外在因素–工作忙碌对症下药部属学习需求的掌握组织成长的需求分析工作职务的需求分析个人成长的需求分析掌握成长需求步骤学习六要学习六要Motivation动机Organization组织Concentration专心Repetition重复Comprehension理解Response反应克服学习障碍的途径激发内在的动力–危机感–成就感–使命感创造外在的诱因–有效的激励与奖励–创造学习的环境–发展学习型组织部属培育始于需求讨论出成功完成任务的方案及步骤让部属觉得有信心有承诺个人需求实际需求如何找出培训需求•法规、制度•基本技能欠缺•工作业绩差•新技术的应用•客户需求•新产品•高绩效标准•新的工作•受训者要学些什么•谁接受培训•培训类型•培训次数•购买或自行开发培训的决策•借助培训还是其他人力资源管理方式，如甑选或工作重新设计组织分析任务分析人员分析培训需求原因或“压力点”评估内容有哪些需求评估结果方法一：系统分析法检讨营运绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程员工能力(KSA)战略与文化能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)管理方法二：绩效分析法培育部属自我启发OJTOffJT123培育部属的方法优点缺点优点缺点优点缺点工作过程中的训练(OJT)工作外的训练(OffJT)自我启发安排OFF-JT培养计划建立培训体系、规划培训蓝图–职能类别培训–层级类别培训–课题类别培训安排年度培训计划规划及执行部门培训计划机会式培训方法安排OJT培训计划OJT工作教导技巧问题解决型OJT依现在期望水平制定培训需求现在期望的能力水平部属能力差距OJT培训需求依未来要求水平确定培训需求未來要求的能力水平部属能力现况OJT培训需求OJT培训计划指导项目期望水平现况水平（1～10）实施期间结果部属姓名：5W2H具体任务OJT解决的问题WHY-为什么？为什么要这么做？理由何在？WHAT-是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE-何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN-何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO-谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW-怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOWMUCH-多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？OJT指导的过程观察行为发现差异与员工对话(说明重要性、提出改善意见）示范演练陪同作业追踪ＯＪＴ技能辅导的一般流程说明示范练习跟踪认可说给他听做给他看让他做给你看评估他做得好不好，不好的地方进一步指导夸他哪些地方做得好小游戏两人一组，一人站直，全身紧绷成一直线，慢慢往后倾倒，另一人在对方倾倒之前，将两手顶住对方背部，并慢慢的将对方往下放，当力量不支时，将对方往前推回直立。信任是双方的事情信任是需要沟通的信任是需要力量支撑的信任容易造成误会的与部下建立互信每月与部下至少沟通一次倾听部下的心声(学佛)每周至少表扬部下一次学会使用“比马龙”效应什么时候开始辅导-辅导机会部属为了达成个人或团队目标，需要新知识或技巧？部属即将接新的任务？什么任务？部属即将担任新的角色？什么样的新角色？部属工作出现困难？部属工作出现偏差？……辅导的发生辅导是每天发生的事情随时、随地、随人、随事确认需求观察绩效评估结果进行辅导每日反馈正式讨论提供支持提倡责任提供资源移除障碍辅导过程提出方案总结重申开启讨论澄清行动计划辅导讨论的互动过程开启讨论---确认辅导机会点-讨论目的及重要性-对个人、团队、组织的好处/影响澄清---澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度-寻求或分享任务/目标的相关信息,找出存在的问题或顾虑-确认需辅导的范围/类型提出方案---找出达成任务的方法-引导寻求建议和想法，进行讨论-探讨所需资源及支持行动计划---针对行动步骤及追踪方式达成共识-列出详细的行动计划，包括适当的应变计划-确认如何衡量进展总结重申---摘要重点表达信心-请员工重申计划重点-表达信心、确认承诺方案A/B/C：A:最优、B：一般、C:最起码计划要素：谁、什么时候、完成什么、如何评价辅导&沟通守则辅导过程中运用的基本原则KPKP1维护自尊加强自信（称赞）–内容具体态度诚恳–认可想法肯定进展KP2仔细聆听表示同理（听、同理心，他的感受）–阐述事实及感受–不要让下属感受到顾虑KP3谋求协助促进参与（提问）–用“问题”来启动思维–提倡“扩展”KP4分享感想传情达理（理由、我的感受）–分享心声共建信任–分享经验KP5给予支持鼓励承担（支持与帮助）–协助部属做决策但不越爼代庖–有始有终•儿子考试取得前三名。KP1：你真棒，这次考试取得这么好的成绩！（称赞）KP2：你现在一定很高兴！（他的感受）KP3：能不能说一下你是怎么取得这样成绩的？（提问）KP4：我为你取得这样的成绩也很高兴！（我的感受）KP5：你想继续保持这样的成绩吗？需要我给你什么支持？（鼓励承担、给予支持）辅导流程中KP的应用开启讨论---确认辅导机会点KP4+KP1–讨论目的及重要性–对个人、团队、组织的好处/影响澄清---澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度KP2–寻求或分享任务/目标的相关信息，找出存在的问题或顾虑–确认需辅导的范围/类型提出方案---找出达成任务的方法KP3+KP2+KP1–引导寻求建议和想法，进行讨论–探讨所需资源及支持行动计划---针对行动步骤及追踪方式达成共识KP4+KP3–列出详细的行动计划，包括适当的应变计划–确认如何衡量进展总结重申---摘要重点表达信心KP5+KP1–请员工重申计划重点–表达信心、确认承诺辅导练习1•小陈被任命车间技改项目经理，他认为自己在跨部门协调方面能力欠缺还不能承担项目经理工作。开启：重要性KP4（我的感受）+KP1（称赞）澄清：问题及辅导范围KP2（他的感受）方案：寻求建议KP3（提问）+KP2（同理心）+KP1（称赞）共识：行动计划KP4（我的感受）+KP3（提问）重申：重申重点并承诺KP5（支持）+KP1（我的感受）辅导练习2•你的段长最近一段时间团队管理很乱，你听到了一些议论，他对团队成员的分工不明确，你把下属叫到办公室进行辅导。开启：KP4（我的感受）+KP1（称赞）澄清：KP2（他的感受）方案：KP3（提问）+KP2（同理）+KP1（称赞）共识：KP4（我的感受）+KP3（提问）重申：KP5（支持）+KP1（我的感受）S/T情况/任务SituationTaskA行动ActionR结果Results反馈的形式---STAR(行为事例)•小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品(ST)。•小华在了解客户需求的基础上，制定详细的方案，并认真听取客户的意见，提出各种购买选择。•顾客认可了公司产品，并