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战略绩效管理项目培训2009年9月8日培训主要内容1、为何实施BSC2、什么是BSC3、开发战略图4、开发计分卡5、平衡计分卡的分解与协同6、平衡计分卡分解到岗位和个人7、平衡计分卡实施的四大保障当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的只有5％的员工能理解战略60％的组织都没有将预算与战略相链接只有25％的经理人的激励和战略链接人员障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终1.1四大障碍1.2运用平衡计分卡提高战略执行力使命我们存在的理由实现股东满意实现顾客满意价值我们的理念是什么愿景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡实施战略的重点是什么?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么企业战略平衡计分卡财务管理人力资本管理客户管理营运/质量管理IT管理产品/开发创新平衡计分卡战略图1.3战略图/计分卡为所有的管理领域提供了协作平台财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程2.1平衡计分卡（BSC）：战略绩效管理工具BSC是一种能够不仅仅从财务方面，而是更深入测量绩效的方法；具有完整的战略执行体系。体系三个关键要素：战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，用战略地图描述战略，用平衡计分卡衡量战略，用战略中心型组织管理战略。三者关系：如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。超过70%的财富1000企业使用平衡计分卡来衡量企业绩效。战略地图描述平衡计分卡衡量专门组织管理2.2平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动2.3平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部2.4从BSC发展到SFO：构建企业战略执行管理体系战略中心型组织[SFO]-成功执行企业战略的指导原则和最佳实践描述战略评估战略管理战略BSC要素BSC工具战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程平衡计分卡[BSC]-成功执行企业战略的要素与方法++SFO原则1.1高层领导的决心1.2清楚描述变革目的1.3领导团队参与1.4明晰愿景和战略1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理5.使战略成为持续性流程3.1确定总部角色3.2公司与战略业务单位协同3.3战略业务单位与支持部门协同3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同5.1建立BSC报告体系5.2组织战略回顾会议5.3整合战略和计划/预算5.4与战略链接的HR和IT计划5.5与战略链接的管理流程5.6与战略链接的知识共享5.7建立战略管理办公室2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值2.4行动计划的确定2.5确定负责人4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革2.5战略中心型组织（SFO）的五大原则3.1战略图-描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环3.2战略图开发流程战略图初稿资讯输入管理人员访谈SWOT分析熟悉战略、阅读资料资讯整合、分析与提炼3.3财务层面的目标•减少现金支出•避免错误，提高收益•实现现有资产的容量管理•为避免瓶颈现象，加大投资力度•新增收入的来源：客户与市场•提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力:企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象客户满意市场份额客户保留客户获取客户份额客户利润率长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入机会强化客户价值财务角度客户角度3.4客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位客户目标股东目标3.5内部流程的目标市场R&DJV/合作关系创新流程销售服务关系客户管理流程内部物流生产外部物流供应商关系运作流程健康安全环境社会法规&社会经验告诉我们，战略活动可以有效的分为三到四个主题的流程3.6学习与成长维度创新流程客户管理流程•技能•培训•知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本•系统•数据库•网络•文化•领导力•协调一致•团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；4.1将战略图转化为计分卡目标愉悦的消费体验说明战略的目的和成功的关键目标值•2000xx•2001xx•2002xx期望的业绩水平或提高幅度•在加油站建立便利店为达成目标需要的关键举措行动方案衡量指标•神秘购买者打分如何衡量和跟踪战略是否成功战略图:战略目标之间的因果关系图战略主题:增加销售额财务学习客户内部L4理解并按战略执行P1开发新产品/服务F1提高财务收入和利润F2非汽油收入和利润C1让目标客户有愉悦的消费体验L4激励员工4.2设定战略性衡量指标的目的•企业动机：把衡量指标作为一种驱动行为的工具衡量指标为员工指明了如何实现企业战略的方向员工注意的是被检查的内容，而不是被期望的内容•对战略和战略学习的评估：管理层通过战略衡量指标，检讨企业战略目标达成的进展跟踪衡量指标使企业能够了解战略业绩的表现，并对战略有效性作出判断指数周期频率百分比%/比率ratio评分等级4.3衡量指标的形式标准衡量指标名次排序绝对值用任何指标都会有局限性和片面性行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于缩小绩效差距从订单到出货的时间12小时指标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分4.4为什么需要设定行动方案5.1平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-downDesign自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡Bottom-upexecution自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同5.2战略目标的分解类型共享目标与公司相同的目标公司单位特有目标单位所特有的目标转换目标从公司转换的目标跨单位的协同性战略目标单位之间的横向战略关联部门之间战略关联沟通表单位5.3战略目标分解的工具-组织协同性分析1-需求项的输入4-工厂/部门战略图和计分卡的完善5-公司层面战略图和计分卡的完善2-改进项的输入3-资讯的整合EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1ClimateforActionL2CoreCompetenciesandSkillsL3AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRateDealerQualityScoreYieldGapUnplannedDowntimeInventoryLevelsRun-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1InnovativeProductsandServicesI2Best-in-ClassFranchiseTeamsI3RefineryPerformanceI4InventoryManagementI5IndustryCostLeaderI6OnSpec-OnTimeI7ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchiseIncreaseCustomerValueOperationalExcellenceGoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumerC2ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomerWin-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin战略性指标StrategicMeasuresF1ReturnonCapitalEmployedF2ExistingAssetUtilizationF3ProfitabilityF4IndustryCostLeaderF5ProfitableGrowth战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrongEmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1ClimateforActionL2CoreCompetenciesandSkillsL3AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRateDealerQualityScoreYieldGapUnplannedDowntimeInventoryLevelsRun-outRateActivityCostvs.CompetitionPerf