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企业发展生命周期发展和分析企业发展的生命周期创业期：创新工场成长期：腾讯公司成熟期：华为公司衰退期：健力宝公司处于创业期的企业：以创新工场为例•创新工场是一家早期投资机构，同时为创业者提供全方位的创业服务。作为国内一流的创业平台，创新工场不仅提供创业所需的资金，还针对早期创业所需要的商业、技术、产品、市场、人力、法务、财务等提供一揽子创业服务,旨在帮助早期阶段的创业公司顺利启动和快速成长。•它是由李开复博士创办于2009年9月，即成立了北京办公室，目前位于有“中国硅谷”之称的中关村；2012年9月上海办公室也正式开始运营，位于上海新型科技知识社区——五角场。•企业目标是帮助中国青年成功创业。企业特点•在这一阶段，由于企业缺乏实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才；•企业人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量和工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败；•企业正处于创业阶段，因此需要快速扩展市场，占领市场份额；从而提高企业的影响力和知名度；应采取的人力资源战略和管理措施•为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。对待优秀的员工，应该以额外的奖金加以鼓励；•采取一切办法鼓励创业。因为创新工厂的目标就是帮助中国青年创业，它会为中国青年创业提供平台和支持；•将人力资源战略和人力资源规划联系起来，先做好规划，然后再做战略规划；•此外，也应考虑企业的经营战略。将它们有机的结合起来，才能更好的管理人、留住人。处于成长期的企业：以腾讯公司为例•腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。该阶段企业特点•腾讯公司近三年的财报为：•2010年总收入为人民币196.460亿元，比去年同期增长57.9%。•2011年总收入为人民币284.961亿元，比去年同期增长45.0%。•2012年总收入为人民币438.94亿元，比去年同期增长54%，净利润123.32亿元，同比增长24.8%。•2013年9月16日，腾讯与今日股价上涨，报417港元，市值约7749.82亿港元，约合1000亿美元，成为中国首家市值超1000亿美元互联网公司。•可以看出腾讯公司处在高速发展阶段，主营业务的大型网游行业的超高增长带动了公司整体利润飞速提升。此特征属于企业的成长阶段所必备的最主要特点。腾讯公司的企业文化：•愿景：最受尊敬的互联网企业。•使命：通过互联网服务提升人类生活品质•使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；•关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；•打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。•企业文化的完善上也符合成长阶段的企业特点。腾讯公司的管理理念是：•重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展；•重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断提高，使员工保持与企业同步成长的快乐；•激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团队成就个人的优秀。此阶段人力资源战略管理的任务•为了支撑腾讯的快速发展，这一时期对腾讯人力资源战略管理的要求是：•确保腾讯快速发展对人力资源的数量和质量的需要，完善培训、考评和薪酬机制，充分调动员工的工作激情，加速企业发展。•还要建立规范的人力资源管理体系，使腾讯人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道处于成熟期的企业：以华为集团为例•华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。处于成熟期的企业特点•企业的发展规模、销量及利润已达较高水平，资金充盈，发展稳定。•2012年华为发布可持续发展报告。报告显示，华为员工人数逐年增长，到2011年已超过15万人，海外员工比例也在上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达58.1亿。•2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。同年，美国商业周刊把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。•2.人性和狼性两种管理方式矛盾激化，员工个人在企业中的作用开始下降，对人才的吸引能下降，企业离职率增加，企业活力开始衰退。•在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。成熟期企业人力资源战略管理上存在的问题•1、人治和规范管理的战略矛盾激化。华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:华为的干部都是跑步上岗的。这里面实际上隐藏着一个问题管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性，华为有名的加班也有这层原因，从而造成了重复劳动。另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。•2、人力资源成本过高和人才浪费现象严重。华为的人力资源站略有一个特点,即其人力资源的战略规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种掠夺性的人才招揽的必然后果是大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~8个月,这期间公司的投入(包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1~2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失对公司的运作和管理的负面影响无疑是巨大的。解决的对策和建议•1、吸引人才•1、1高薪吸引•高素质人才有其市场价值，一般来说，出价越高越能有效的吸引并留住这些高素质人才。•20世纪90年代至今，正是中国的通信产业高速发展的时期。在这一时期，对人才的需求越加旺盛，且通信行业是一个高风险、高回报的高科技行业。行业的特点和所处时期迫使通信行业必须有高素质的人力资源作为发展后盾。而作为通信行业发展较成熟的企业，华为要调动员工工作积极性并减少员工离职率，吸引并留住这些高素质人才，高薪是一个必不可缺的手段。•1、2良好的社会形象吸引•良好的社会形象不仅有利于公司的市场营销，更有利于企业对高素质人才的吸引力。华为可以通过积极组织和参加公益活动来展现企业的社会责任感，并传播一种企业对社会负责，也会善待员工，对员工负责的理念，从而塑造企业良好的社会形象。•2、开发人才•对人才潜在能力的开发，不仅能调动员工工作的积极性，还可以强化员工的企业忠诚度和责任心。主要采用培训的方法，例如入职培训，脱产培训，专项培训等。在选择培训时需注意培训的及时性、合理性和有效性，要建立完备的培训监督、评价和反馈体系。•3、留住人才•高素质人才对自我实现需求更为强烈，他们更需要成就感。企业一方面需建立公正、合理的内部晋升机制，给予人才实现和成就自我的机会。另一方面公正、公平的企业环境对留住人才无疑是很重要的，员工付出了努力，就希望得到公司公正的评价，公司对员工的评价直接关系到员工的物质汇报和进一步成长的机会，所以良好的考核和激励机制对留住员工来说至关重要。处于衰退期的企业：以健力宝集团为例•广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十六年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。健力宝集团目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、果碧、A8、阳光果葩、苹果西打、元动力等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。•公司总部设在广东省佛山市三水区，拥有现代化厂房26万多平方米，是国内最大的饮料生产基地之一。公司从美国、瑞典等国引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装生产线，并在北京怀柔、江苏镇江、陕西西安、云南昆明等地设有子公司，年生产各类饮料能力达150多万吨。•营销网络遍布全国各地，在香港设立海外营销分支机构。•当前公司拥有着全国规模最大的易拉罐生产厂家——三水健力宝富特容器有限公司，以及产量居全国同类企业前列的三水健力宝塑料制品有限公司，为公司向专业化、产业化发展提供了有力支持。•饮料生产是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。•作为上个世纪中国最具知名度的国产饮料，健力宝的辉煌没落引人唏嘘处于衰退期的企业特点：•企业增长乏力，整体竞争力和获利能力全面下降，资金紧张；•企业官僚风气浓厚，制度执行缺乏有效性，互相推脱责任•员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统，注重形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为减少甚至消失该阶段企业人力资源管理的特点：•人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩：•员工士气不高，不公平感增强，对自己的职业生涯发展期望值降低•敬业精神弱化，企业缺乏激进上进的组织气氛该阶段企业人力资源战略及管理的措施：•李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人•张海时期的健力宝，在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；该阶段企业在人力资源战略管理上存在的问题：•缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维；•没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除。•流程管理僵化，健力宝的流程太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久。解决对策：•妥善裁减多余人员，从全国各地引进优秀人才的加盟，严格控制人工成本，提高组织运行效率；•调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长寿命、寻求企业重生创造条件•简化流程管理，是企业高效运转的保证THEEND